Tag Archives: Johtaminen

  • 0

Muutosjohtamisen on muututtava

Tags : 

Aikaisimmat maininnat muutosjohtamisesta löytyvät noin 50 vuoden takaa. Silti viimeisimmät tutkimukset edelleen osoittavat, että 60 – 70 prosenttia organisaatioiden muutosprojekteista epäonnistuu. Näitä samoja lukuja olemme saaneet lukea tutkimustuloksista jo 70-luvulta saakka.

Miksi muutokset edelleen epäonnistuvat niin usein organisaatioissamme? Ovatko nykyiset tietomme muutosjohtamisesta vääriä? Onko Kotter väärässä kahdeksan menestystekijänsä kanssa? Eikö ihmisten sitoutumista sittenkään tarvita? Noudatammeko vääriä muutosjohtamismalleja?

Perusasioita on syytä aika ajoin kyseenalaistaa, mutta kuten olemme saaneet lukea lukuisista Proscin, Harvard Business Review’n ja Forbesin artikkeleista, että muutosjohtamisen sisältö on kyllä oikeaa, mutta monessa organisaatiossa johdon kyky toteuttaa muutoksia onnistuneesti on sangen vaatimatonta.

Häkellyttävin kommentti, jonka itse kuulin jokin aikaa sitten sai minut kysymään, että olemmeko tosiaankin vielä tällä tasolla täällä Suomessa 2000-luvulla muutosjohtamisen kanssa. Erään organisaation toimitusjohtaja nimittäin väitti silmää räpäyttämättä, että toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönotto ei ole mikään suuri muutos organisaatiolle, koska he ovat käyttäneet toisenmerkkistä ratkaisua jo aiemmin. Jäin miettimään, että jos käyttöönotto ei siis suuri muutos eikä muuta juuri mitään, niin miksi ihmeessä siihen sitten investoidaan? Eikö kaikkien investointien pitäisi muuttaa jotakin parempaan suuntaan liiketoiminnassa?

Olen törmännyt monesti erittäin taitavaan muutosjohtamiseen, silti otettaessa isoja tai pieniä muutoksia käyttöön, on aina hyödyllistä varmistaa itseltään seuraavat asiat:

  1. Onko oma asenteesi muutokseen kunnossa?
  2. Onko organisaatiollasi tarkoituksenmukaiset työkalut, yhteinen ymmärrys asiasta ja riittävästi omaa osaamista viedä muutos onnistuneesti käytäntöön?
  3. Kuka vastaa tehokkaasta muutoksen johtamisesta – organisaatiosi johtajat vai asiantuntijat (joko omasta tai organisaatiosi ulkopuolelta olevat)? Oletko varannut siihen riittävästi omaa aikaasi? Entä onko muilla johtajillanne riittävästi aikaa muutoksen johtamiseen, sillä se vaatii paljon käytännön työtä?
  4. Mihin johtajienne bonukset on sidottu – liiketoiminnan tuloksiin vai myös muutosprojektin tuloksiin?
  5. Mitä opit edellisestä muutosprojektistanne?

On helppoa ilmoittaa muutoksesta organisaatiolle. Se saa sinut näyttämään rohkealta ja päättäväiseltä. Muutoksen ottaminen käyttöön onkin sitten kinkkisempi juttu. Erityisesti kun toimintatavat muuttuvat oleellisesti tai tarvitaan rajuja leikkauksia – aina osa ihmisistä alkaa vastustaa muutosta joko aktiivisesti tai passiivisesti, he puhuvat ja levittelevät huhuja kahvipöytäkeskusteluissaan jne.

Jotta saat johdettua organisaatiosi ihmiset onnistuneesti läpi muutoksen, sinun ja organisaatiosi muiden johtajien on yhdessä rintamassa sotkettava kätenne ikäviinkin asioihin, sitoutettava porukka oikeiden valintojen taakse ja välillä kohdattava hankalia kollegoita. Mitään näistä et voi delegoida kenellekään muulle. Muutosjohtamisen asiantuntijat tai organisaatiosi Change Management Office voivat vain tuottaa sinulle työtäsi helpottavia työkaluja muutosjohtamistaitojen opiskeluun, metodiikkoja, tietoa muutoksen edistymisestä, viestintäkanavia, keskustelufoorumeita…

Organisaatioiden muutoskyky ja –vauhti lisääntyvät vain siten, että johtajat johtavat itse ihmisensä läpi muutoksen.

Pakko


  • 0

Muutosjohtamisen trendejä

Tags : 

Kun aloin tehdä muutosjohtamista – tai pikemminkin projektiviestintää – 1990-luvun lopussa Valmetin silloisessa toiminnanohjausprojektissa, harvalla meillä oli edes aavistusta, mitä tarkoittaa muutosjohtaminen, Change Management. Kiitän, kumarran ja kunnioitan syvästi silloista projektinjohtoa. Heillä oli kirkas ja edistyksellinen näkemys, että viestinnän ja muutosjohtamisen keinoin kyseinen hanke viedään menestyksellä ihmisten käyttöön ja liiketoiminnan hyödyksi. Sitä lähdimme yhdessä sitten tutkimaan.

Paljon on muutosjohtaminen tieteenalana ja käytännön työssä kehittynyt näiden lähes 20 vuoden kuluessa. Prosci, yksi arvostetuimmista muutosjohtamisen tutkimuslaitoksista ja oppimiskeskuksista on koonnut seuraavia kiinnostavia muutosjohtamisen trendejä, joita itsekin olen havainnut omassa työssäni.

// // // // // // // // Future of Change Management – 2014 Study Results://

2 year internal trends:

Participants identified the following 9 trends, indicating the direction that they expect change management to take within their organizations in the next two years. The top three trends are accompanied by excerpts from the 2014 report.

Top internal trends expected in next two years

1. Greater awareness of the need for change management
Participants noted an increased level of acceptance of change management as a legitimate field and as an organizational practice. This increase was driven by broader recognition of the need for and value of change management. In particular, participants reported a greater organizational understanding that change management increases user adoption, reduces project costs and supports overall project success.
2. Broader application of change management
Participants observed a broader application of change management across their organizations. Increased internal competency, earlier application of change management and application on more projects were reported. In some cases, change management had become a requirement on projects and initiatives.
3. Increased leadership support for change management
Participants reported better sponsorship, including more visibility and more involvement throughout project lifecycles. Executives bought into the need for and value of change management sooner and more often than in the past. They were becoming better at building sponsor coalitions. Participants also reported greater recognition of the importance of the role of mid-level managers in leading change.
4. Greater effort to establish a Change Management Office or dedicated functional group
5. Increased use of methodologies and tools to manage the people side of change
6. Greater emphasis on training, communications and reinforcement plans
7. Increased focus on impacted individuals
8. Recognition of the need for change portfolio management
9. More engagement and earlier integration with project management

 

5 year discipline trends:

Participants identified the following 6 trends for the change management discipline as a whole in the coming five years. The top three trends are accompanied by excerpts from the 2014 report.

Top discipline trends expected in next five years

1. Continued maturation of the practice of change management
The top trend expected in the next five years is a continued maturation and definition of the practice of change management. Participants anticipate more formalization, discipline and rigor applied to the people side of change. The toolset for change management will continue to evolve with an emphasis on accessibility, simplification and easy-to-use, customized tools. Measurement and metrics will grow in importance as will the use of scorecards. Participants also identified specific change management activities that will evolve over the next five years, primarily to align with new technologies. Change management will incorporate online communication tools, social media, computer-based training, on-demand training and gamification of learning. A greater emphasis on coaching will emerge. Finally, some study participants expect greater specialization in the change management practice within particular industries or project areas.
2. Focus on building internal capabilities and core competency
Over the next five years participants expect a heightened focus on building and institutionalizing organizational capabilities as change management becomes a key organizational differentiator. Organizations will move toward adopting a standard approach. Change will become part of the culture and there will be a greater emphasis on change resilience and organizational change capacity. Change Management Offices or change management functions will emerge in greater numbers. Finally, leading change will be seen as a part of all jobs, and there will be a growth in the individual skillsets and competencies for leading change. Role-based training will focus on improving sponsorship capabilities (found in leadership development programs) and on increasing competencies and comprehension of change management for all managers.
3. Expansion of change management as a profession
The third trend identified by study participants relates to the continued expansion of change management as a recognized profession. Participants expect more change management resource positions, a greater demand for change management skills and a pending shortage of practitioners. Certification, accreditation and credentialing were identified as key elements of the expansion of the profession. Change management career paths will emerge, and in conjunction with the growth of practitioners and accreditation, change management will be seen as a profession.
4. Continued elevation of acceptance
5. Further integration with project management
6. Greater application of change management

 


  • 0

 Muutokset eivät tapahdu sattumalta

Tags : 

Monet johtajat aliarvioivat, kuinka monista jopa varsin irrationaalisista syistä ihmiset vastustavat ja reagoivat muutokseen. Mutta he usein myös aliarvioivat, kuinka laaja keinovalikoima heillä itsellään on edistää muutosta.

Seuraavassa kuvassa on kuvattu yleisimpiä lähestymistapoja ja keinoja, joiden avulla ihmisiä voidaan auttaa selviämään muutoksesta. Oman organisaation asiantuntijoiden lisäksi on muistettava panostaa myös muihin liiketoiminnalle tärkeisiin sidosryhmiin (esim. asiakkaat, toimittajat/alihankkijat), joihin muutos vaikuttaa.

4 taulukko

Oikean muutosstrategian ja lähestymistavan löytäminen edellyttävät systemaattista etukäteisselvitystä (esimerkiksi kyselytutkimuksin, havainnoimalla, haastattelemalla, arvioimalla) ennen muutosprojektin alkua.

Johdon yleisin virhe muutoshankkeissa onkin, että valitaan vain yksi lähestymistapa toteutettavaksi tai rajataan lähestymistapoja mutu-tuntumalla välittämättä ensin selvittää todellista tilannetta organisaatiossa.

Kun selvität heti hankkeen alussa, mikä organisaatiosi ihmisiä epäilyttää muutoksessa ja mikä tekee heille epävarman olon, vastustukseen on helpompi reagoida oikein ja valita oikeat työkalut, joiden avulla ihmiset saadaan tekemään tarvittava muutos. Muutokset eivät tapahdu sattumalta, vaan muutokset tarvitsevat tekijänsä. Sinulla on kaikki eväät johtaa alaisesi taitavasti läpi muutosprosessin ja saada liiketoimintanne kukoistamaan.


  • 0

Kaikki haluavat edistystä, mutta kukaan ei halua muuttua

Tags : 

3Try

Niin tärkeää kuin muutos onkin, valtaosa ihmisistä ei halua muuttua eikä muuttaa toimintatapojaan ja käytöstään vapaaehtoisesti. Mutta edistystä janotaan kyllä. Kunhan minun lähelläni ei vaan keikutella venettä.

Kotter ja Schlesinger (Choosing Strategies for Change, Best of HBR, 2008) ovat tutkineet, miksi ihmiset vastustavat muutoksia. Kun ne tunnistaa, on helpompi arvioida omaa ja oman organisaation muutoskykyä. Seuraavat neljä syytä ovat tämän tutkimuksen mukaan yleisimmät syyt muutosvastarintaan:

1.Ihmiset toivovat, etteivät menetä jotakin itselleen arvokasta

Kun ihminen huomaa, että nyt lähdetään muuttamaan jotakin asiaa hänen lähiympäristössään, päässä alkaa pyöriä ajatus, että menetänkö minä tämän muutoksen tuoksinassa jotakin minulle tärkeää etua. Ja koska ihminen ajattelee ensin aina sitä omaa etuaan eikä organisaation etua kokonaisuutena, organisaatiossa saadaan nopeasti liikkeelle monenlaista politikointia.

Yleensä ihmiset pelkäävät menettävänsä muutoksen myötä valtaansa ja asemaansa toimintatapojen muuttuessa. Tavallista on myös se, että tämä politikointi tapahtuu visusti pinnan alla ja pois julkisesta keskustelusta, joten sitä on hyvin vaikea havaita. Siksi suosittelenkin aina lämpimästi, että muutosprojektin alusta lähtien paukkuja laitetaan paljon ihmisten kanssa keskusteluun naamatusten. Näin rakennetaan luottamusta muutosprojektin ja bisneksen ihmisten välillä, kun saadaan selville, mitä he oikeasti miettivät, epäilevät ja pelkäävät.

2.Muutos ja sen vaikutukset käsitetään väärin

Ihmiset vastustavat muutosta myös sen vuoksi, että he eivät ymmärrä muutoksen vaikutuksia itselleen. He pelkäävät, että muutos käy heille kalliiksi. Kun ihminen ei ymmärrä tai saa riittävästi tietoa muutoksen vaikutuksista itselleen, on suuri vaara, että hän käynnistää usein tiedostamattaan melkoisen huhumyllyn.

Hyvin monissa projekteissa ihmiset ensimmäisenä alkavat ajatella, että heiltä loppuu työt tai he joutuvat tekemään jotakin heidän mielestään vähemmän arvostettua työtä. Mutta kun he saavat tietoa muutoksen todellisista vaikutuksista projektin edetessä, suurin osaa huomaakin, että heidän työnsähän muuttuukin kiinnostavammaksi ja monipuolisemmaksi.

Tässä vaiheessa on jälleen tärkeää, että ihmisten kanssa puhutaan ja yritetään selvittää viestinnän moninaisin keinoin, mitä ihmisten mielessä oikeasti liikkuu. Tämä tieto on ensiarvoisen tärkeää ylimmälle johdolle ja esimiehille, jotta he pystyvät katkomaan huhuilta siivet nopeasti ennen kuin huhut saavat ihmiset vastustamaan muutosta joukolla.

3.Eri osapuolilla on erilaiset tilanneaviot

Muutoshankkeiden aikana organisaatiossa ihmisten käsitykset ja tilannearviot tuntuvat etääntyvän toisistaan entisestään. Esimerkiksi ylin johto kuvittelee usein, että kyllähän ihmiset tietävät, mikä muuttuu, koska ja miten, kun heille juuri lähetettiin yksi tiedote. Johto itse on pohtinut kyseistä asiaa useissa palavereissa jo kauan, ennen kuin muu organisaatio on edes kuullut asiasta mitään.

Jotta ihmisillä on mahdollisuus arvioida muutoksen vaikutuksia organisaatioon ja omaan työhönsä, se vaatii loputtoman määrän toistoja eri kanavissa: intranet-artikkeleja, webcasteja, asian käsittelyä osastokokouksissa, newslettereitä, tiedotustilaisuuksia jne.

4.Monella on sangen alhainen sietokyky muutoksille

Ihmiset vastustavat muutoksia myös siksi, koska he pelkäävät, etteivät he opi uusia, tarvittavia taitoja. Meillä kaikilla on omat rajoitteemme. Toisilla rajoitteita on enemmän, toisilla vähemmän. Organisaatiossa tapahtuvat muutokset ovat osalle liian suuria ja liian nopeita. Uusien toimintatapojen ja sovellusten käyttöönottaminen vaatiikin aikaa, että kaikki ehtivät sopeutua muutokseen ja oppia vaadittavat taidot.

Peter F. Drucker on havainnut tutkimuksissaan, että suurin este organisaation kehittämisessä on johdon kyvyttömyys muuttaa omia asenteitaan ja käytöstään niin nopeasti kuin pitäisi. Johto kyllä ymmärtää muutostarpeen toiminnan kehitykselle, mutta joskus he eivät pysty emotionaalisesti edistämään muutosta tarvittavalla tavalla.

Sama pätee muihinkin asiantuntijoihin organisaatiossa. He saattavat alkaa vastustaa muutosta omalla käytöksellään, vaikka he eivät itse tietoisesti ymmärrä vastustavansa muutosta.

Ihmiset saattavat vastustaa muutosta myös säilyttääkseen kasvonsa. Kenties he ovat joskus olleet sitä mieltä, että esimerkiksi muutosjohtaminen on pelkkää hömppää ja nyt he sitten pelkäävät muuttaa mielipidettään asiaan, koska kollegat saattavat muistutella heidän vanhoista asenteistaan ja mielipiteistään, vaikka he nyt yrittävätkin edistää muutosta muutosjohtamisen keinoin.

Syitä, miksi ihmiset saattavat vastustaa muutosta, on loputtomasti. Kuinka helppoa sinun on muuttaa omia asenteitasi, mielipiteitäsi ja toimintatapojasi?