Tag Archives: Kielipuu

  • 0

My Favorite Articles This Week in Change Management

Tags : 

Insights of action

I found a bunch of interesting articles discussing change management and business improvement. Among them you can find how great leaders inspire action, practical ways to boost employee productivity during a change initiative, what is the difference between transformational change and transformation, and some good tips, how you can improve your own productivity during a change.

1. 7 Tips to Help Build Trust When Implementing Change

Change can be a daunting process, especially when employees are used to working effectively with old methods. Change, when managed poorly, can damage team dynamics, increase anxiety and ultimately decrease worker productivity. The key to managing change is building trust. Without trust, employees will have no motivation to follow your lead.

As you can see from this 2010 Deloitte study, 7 out of the 10 reasons are related to the people side of change.  If this is the case why do leaders not ensure these items are proactively addressed and avoided?  The number one reason is that most sponsors and managers believe they understand change management yet the data over the past 10 years indicates differently.

3. What is Cuture? How People Think, Believe, and Act

The customer experience your organization delivers is a reflection of your culture and operating processes. In other words, what customer experience outside is based on what’s going on inside. To consistently differentiate your customer experience, you need to transform your culture. How to create a culture that encourages employees to act consistently with your organization’s objectives?

4. Transformational Change: How to Cross the Abyss

The terms “Transformational Change” and “Transformation” have become quite the buzz words in industry today.   You probably hear them day in and day out. But have you ever sat down and thought about what they really mean?

5. How great leaders inspire action

Simon Sinek has a simple but powerful model for inspirational leadership all starting with a golden circle and the question ”Why?” His examples include Apple, Martin Luther King, and the Wright brothers … (Filmed at TEDxPugetSound.)

6. 11 Things Ultra-Productive People Do Differently

When it comes to productivity, we all face the same challenge—there are only 24 hours in a day.

7. Get Off Your Bum: Taking Control of Tech in the Workplace

In the pursuit of organizational efficiency and greater shareholder value (ie, money), organizations have passed the tipping point of using technology to enhance our work and have moved into the realm of replacing our relationships with our fellow human beings. Outside of the family, the next ring of close relationships we cultivate should be those with whom we work; after all, we spend nearly a quarter of our lives with people we’d otherwise never know.

8. Generating Insight from Research Requires Understanding Client Business Issues

In all the research work what have been done, the piece that is critical to turning data or information into insight is a deep understanding of the goals and strategies of the client organization for which you are doing the research.

9. Suomi ui HR-trendeissä vastavirtaan

Tässä artikkelissa ällisteltiin syystä, kuinka muualla länsimaissa HR panostaa johtajuuteen ja henkilöstön sitouttamiseen, Suomalaisjohtaja puolestaan kiinnostaa tekninen optimointi ja HR-prosesessien kehitys. Tämä on helppo uskoa, kun katsoo monien toiminnankehityshankkeiden tuloksia.

10. 5 Practical Ways to Boost Employee & Team Productivity During a Change Initiative

Change initiatives often result in decreased productivity, as employees must try to adapt to change while still performing all of their regular duties. A successful change initiative must find a way to boost employee and team productivity during the change process.

I do hope these articles were useful for your purposes.

I of course love having this content shared. If you liked this post and would like to spread the word about my blog to the world, please “LinkedIn” it, “Tweet” it, “Facebook” it “Google+” it or ”email” it below. Or do all five! Go ahead and make my day!


  • 0

Testaa parissa minuutissa, kuinka valmiita olette tulevaan muutokseen

Tags : 

Kuinka muutoskykyiseksi arvioit oman organisaatiosi? Entä kuinka hyvin arvioit hankkeesi onnistuvan saavuttamaan sille asetetut tavoitteet aikataulussa? Miten paljon teillä on projektissa muutosjohtamisosaamista?

Alla oleva pikatesti perustuu muutosjohtamiseen liittyvässä tutkimuksessa löydettyihin (Prosci, 2012) viiteen yleisimpään tekijään, joihin panostamalla on saavutettu menestystä organisaatioiden muutoshankkeissa. Arvioi jokaista tekijää asteikolla 1 – 5:

1 = vahvasti eri mieltä   |    2 = eri mieltä    |    3 = neutraali   |    4 = samaa mieltä    |    5 = vahvasti samaa mieltä

Aktiivinen ja näkyvä johdon sponsorointi Pisteet:
Projektille on nimetty ylimmästä johdosta sponsori (=asian omistaja), joka pystyy tekemään nopeita päätöksiä.
Projektin sponsorilla on selkeä käsitys omasta roolistaan projektin sponsorina.
Sponsori on valmis, halukas ja osaava osallistumaan tehtäväänsä näkyvästi ja aktiivisesti läpi koko projektin.
Sponsori on valmis, halukas ja osaava rakentamaan yhteistyöverkoston bisneksen avainjohtajien kanssa.
Sponsori on valmis, halukas ja osaava pistämään itsensä likoon ja kommunikoimaan suoraan työntekijöiden kanssa.
Säännöllinen ja avoin kommunikointi muutoksen tarpeesta Pisteet:
Ollaan luomassa viestintäsuunnitelmaa, joka identifioi kohderyhmät, joihin muutos tulee vaikuttamaan.
Viestintäsuunnitelma hyödyntää organisaation parhaita muutoksen viestinviejiä.
Viestintäsuunnitelmassa on nostettu esiin kaksi keskeistä asiaa: miksi täytyy muuttua, mitkä ovat riskit, jos ei muututa.
Viestintä kertoo koko ajan, kuinka muutos hyödyttää organisaatiota ja kuinka valmiita käyttäjät ovat ottamaan vastaan muutoksen.
Viestintä on aikataulutettu säännölliseksi läpi projektin.
Jäsennelty tapa lähestyä muutosjohtamista Pisteet:
Kokonaisvaltaista ja jäsenneltyä muutosjohtamismallia ollaan valitsemassa ja ottamassa käyttöön.
Yksityiskohtaista muutosjohtamisstrategiaa ollaan kehittämässä.
Muutosjohtamiseen liittyviä suunnitelmia ollaan luomassa.
Muutosjohtamisen aktiviteetteja ollaan integroimassa projektisuunnitelman rinnalle heti projektin alusta lähtien.
Muutokselle omistautuneet resurssit Pisteet:
Projektiin on nimetty osaavat resurssit, jotka vastaavat ja toteuttavat projektin muutosjohtamista käytännössä.
Muutosjohtamisen ammattilaiset ovat projektin käytössä koko projektin ajan – suunnitteluvaiheesta lähtien projektin käyttöönoton varmistamiseen.
Muutosjohtamisen asiantuntijoille on järjestetty riittävä koulutus.
Työntekijöiden osallistuminen Pisteet:
Työntekijät ovat antaneet oman panoksensa ratkaisua suunniteltaessa.
Palautteen keruu on järjestetty ennakoivasti ja suunnitelmallisesti.
On luotu mittarit, joilla mitataan työntekijöiden sopeutumista muutokseen.
Yhteispisteet:

Kuvan alta löydät taulukon, jossa on pisteiden tulkinta.

Quick test

Pisteiden tulkinta:

81 – 100 Teet loistavaa työtä muutosjohtamisen alueella projektissasi. Muutosjohtamisen tehoa mitattaessa saavutat mitä todennäköisimmin projektille asetetut tavoitteet aikataulussa.
60 – 80 Vielä on työtä jäljellä. Olet kuitenkin oikeilla jäljillä muutamilla osa-alueilla, mutta koko projektin muutosjohtamista ajatellen, projektin menestyksen varmistaminen vaatii vielä lisäpanostuksia.
Alle 59 Välittömiä ja merkittäviä toimenpiteitä vaaditaan, jotta projekti saadaan raiteilleen. Tutkimusten mukaan projektit, joissa muutosjohtaminen on hoidettu tehottomasti, kohtaavat enemmän vastustusta ja yllättäviä esteitä eivätkä todennäköisesti saavuta tavoitteitaan.

Kerro, oliko pikatestistä hyötyä projektisi ja organisaatiosi muutoskyvyn arvioinnissa.


  • 0

Miten saat täydet tehot ja bisneshyödyt irti uudesta sovelluksestanne

Tags : 

Mietihän vaikka yrityksenne viimeisintä ERP-käyttöönottoa tai intranet-uudistusta. Kuinka monipuolisesti sinä itse hyödynnät työssäsi näitä uusia työkaluja?

Joko osaat esimerkiksi hyödyntää uuden intranne ryhmätyökaluja, jotta saat kerättyä eri puolilla maailmaa työskentelevältä porukaltasi heidän ideansa talteen tehokkaasti ja sitoutettua heitä toimimaan yhteistyössä yhteisten tavoitteidenne eteen?

Vai jäikö uuden intranne käyttöönotto sille tasolle, että porukka käy siellä vain lukemassa uusimmat nimitysuutiset ja ruokalistan? Kuinka se hyödyttää bisnestänne? Ostitteko uuden intra-sovelluksen kaikkine hienouksineen vain siksi, että teillä on uusi paikka, jossa julkaisette ja säilötte uutisianne, kuten teitte edelliselläkin intrallanne? Eikö mikään muuttunutkaan paremmaksi?

Jokaisen uuden sovelluksen pitää tarjota liiketoiminnallesi merkittäviä bisneshyötyjä ja muuttaa liiketoimintaanne paremmaksi ja tuottavammaksi.

Paraskaan tekniikka ei riitä, jos käyttäjät eivät käytä uutta ratkaisua ”oikein”

Pelkkä tekniikan vaihtaminen ja prosessien uudistaminen eivät riitä, jos ihmiset eivät käytä uutta ratkaisua sovitulla tavalla. Koko organisaatiolla on paljon opittavaa ja oppi pitäisi saada käyttöön nopeasti ja bisneksen normaalia pyörimistä häiritsemättä.

Mieti, kuinka voit soveltaa esimerkiksi seuraavia keinoja parantaaksesi tärkeimpien sidosryhmiesi muutosvalmiutta ja –nopeutta uuden sovelluksen monipuoliseen hyödyntämiseen:

1.Millainen on teille sopivin muutosjohtamisstrategia ja –suunnitelma?

Käyttöönottoprojektillanne on takuuvarmasti erinomainen projektinjohtomalli ja -suunnitelma, joiden mukaan käyttöönotto etenee ja kaikki tekniset asiat tulee tehtyä ajallaan.

Sen lisäksi tarvitset muutosjohtamisstrategian ja –suunnitelmat, viestintä- ja koulutussuunnitelmat ja monta muuta työkalua, joiden avulla varmistat, että saat organisaatiosi ihmisille sellaisen osaamisen ja valmiuden, että he pystyvät käyttöönoton jälkeen käyttämään uutta työkalua monipuolisesti omaksi ja liiketoimintanne hyödyksi.

2.Kuinka hoidat käyttöönoton riskienhallinnan?

Mistä riskit yleensä johtuvat ja kuinka ne realisoituvat? Juuri niin, ihmisten tekemisistä tai tekemättä jättämisistä. Aina.  Ja kokemuksesta tiedän, että ihmiset ovat sangen luovia, kun he yrittävät välttää hyviä ja hyödyllisiäkin muutoksia, koska kaikki muutokset vaativat aina uuden oppimista normaalityön lisäksi.

Mieti esimerkiksi sellaista tyypillistä tilannetta käyttöönottoprojektin aikana, että työnjohto ei päästä alaisiaan koulutuksiin, koska työnjohtaja on jo antanut osan työntekijöistään käyttöönottoprojektiin puhdistamaan dataa (data cleaning), testaamaan järjestelmää ja tekemään koulutuksia. Jonkunhan pitäisi tehdä ne työtkin käyttöönoton aikana.

Ilman koulutuksia työntekijät eivät kuitenkaan opi käyttämään uutta sovellusta monipuolisesti, vaan opettelevat tekemään sillä vain ja ainoastaan pakolliset tehtävät.

3.Miten ajattelit hoitaa viestinnän?

Tiesitkö, että merkittävissä muutoksissa pääviestiä pitää toistaa keskimäärin 17 kertaa, jotta viestisi menisi läpi? Viestintä ei siis hoidu yhdellä tiedotteella eikä tiedotustilaisuudella henkilöstölle. Tarvitset siihen paljon toistoja, selkeän pääviestin sekä sitoutuneen ja osaavan johdon toistamaan näitä viestejä kerta toisensa jälkeen kaikissa mahdollisissa tilaisuuksissa kaikille määritetyille sidosryhmille – asiakkaita ja avaintoimittajia unohtamatta.

Tärkeintä muutoksista viestittäessä on, että esimiehet kertovat muutoksen syistä, tarkoituksesta, etenemisestä ja vaikutuksista alaisilleen säännöllisesti koko käyttöönottoprojektin ajan.

Monipuolisen ja säännöllisen viestinnän avulla ihmiset oppivat kysymään tarvitsemaansa tietoa ja kuulevat oppimisen kannalta riittävän usein, mitä hyötyä heille on uudesta sovelluksesta ja kuinka he oppivat saamaan siitä parhaat tehot irti omaksi ja liiketoiminnan hyödyksi.

4.Mitä vaikutuksia uudella sovelluksella on bisnekseenne?

Muutosjohtamisen ehkä tärkein – ja samalla haastavin – osa-alue on muutoksen vaikutusten kaivaminen esiin. Projektin alussa tiedetään vasta hämärästi, mitä vaikutuksia uudella sovelluksella on bisnekseen. Mutta ketä kiinnostaa kuulla, että ”projektin tavoitteena on saavuttaa merkittäviä kustannussäästöjä ja tehostaa toimintaa”? Jokainen haluaa tietää, mitä tämä muutos minulle merkitsee.

Uuden sovelluksen pitäisi muuttaa jotakin paremmaksi, muutenhan sen käyttöönotossa ei olisi mitään järkeä. Silloin muutoksella todennäköisesti on vaikutusta ainakin teknologiaan, työntekijöiden rooleihin ja vastuisiin, prosesseihin ja kenties täysin uuteen ajattelu- ja toimintatapaan tehdä liiketoimintaa.

Sovelluksen testausvaiheessa aletaan vasta saada konkreettisempaa tietoa siitä, kuinka muutos vaikuttaa minuun ja minun työhöni. Lisäksi sidosryhmiesi pitää tietää mahdollisimman hyvissä ajoin, mitä heillä pitää olla valmiina ennen käyttöönottoa. Silloin on hyvä, jos sinulla on valmis konsepti, kuinka teet tunnetuksi näitä projektin vaikutuksia alaisillesi, asiakkaille ja avaintoimittajillesi.

Mitä paremmin ihmiset tietävät muutoksen vaikutukset työhönsä, sitä todennäköisempää on, että he osaavat ja ovat motivoituneita hyödyntämään sovellusta monipuolisesti käyttöönoton jälkeen.

5.Kuinka organisoit koulutukset?

Ennen sovelluskoulutukset olivat helppoja: nimettiin porukkaa super usereiksi, jotka tekivät koulutusmateriaalit ja kouluttivat. Käyttöönoton jälkeen he sitten juoksivat avustamassa oman osastonsa ihmisiä alkuvaikeuksien kanssa.

Nyt ovat asiat toisin. Ihmiset eivät enää suostu niihin perinteisiin näpyttelykoulutuksiin eikä sellaisia kai ole enää kenelläkään aikaa, varaa eikä haluakaan järjestää. Pitää olla verkkomateriaalia ja –koulutuksia, tilaisuuksia harjoitella uuden sovelluksen käyttöä, mahdollisuudet osallistua täydennyskoulutuksiin  jne.

Mitä tehokkaammat ja innostavammat koulutukset pystyt järjestämään, sitä paremmat oppimistulokset saavutat. Ja taas olet askeleen lähempänä tavoitettasi, että sovellusta hyödynnetään suunnitellulla tavalla.

6.Löytyykö sinulta vielä aikaa mitata ihmisten valmiutta käyttöönottoon?

Yksi tärkeä muutosjohtamisen osa-alue on muutoksen monitorointi ja palautteen kerääminen. Vain mittaamalla organisaation ihmisten valmiutta muutokseen pystyt tekemään ehkä kovimman päätöksen koko projektin aikana: go/no go –päätöksen.

Luuleminen ja usko eivät yksin riitä, vaan tarvitset kovaa faktaa. Sinun pitää tietää koko ajan, kuinka vahvalla pohjalla olette käyttöönotossa, eteneekö projekti tekniikan ja myös ihmisten valmiuksien osalta odotetusti, onko projektiryhmä hoitanut hommansa ajallaan, ovatko johtoryhmän jäsenet ja esimiehet tehneet kaikkensa, että sidosryhmät ovat valmiit ottamaan uuden ratkaisun käyttöönsä ja käyttämään sitä sovitulla tavalla.

Lisäksi asiakkaitasi ja avaintoimittajiasi rauhoittaa kovasti, kun he kuulevat, että toimitusajat pitävät käyttöönotosta huolimatta. Projektin teknisiä kumppaneita kiinnostaa tietää, että he ovat vapaat lähtemään aikataulun mukaisesti seuraavaan projektiin. Hallitus ja johtoryhmä haluavat varmasti pitkin projektia pitävää faktaa siitä, että budjetissa ja aikataulussa pysytään. Keskijohto haluaa tietää, että homma hoituu ja porukalla on tarvittava osaaminen käyttöönoton jälkeen. Jne., jne.  Pelkkä koulutuspalautteen keruu ei siis riitä, vaan sinun on koottava palautetta pitkin projektia.

Mitä ammattimaisemmin olet seurannut ja kerännyt tietoa organisaatiosi osaamisesta ja muutosvalmiudesta, sitä todennäköisempää on, että porukka osaa käyttää uutta ratkaisua sovitulla tavalla monipuolisesti bisneksenne hyödyksi.

7.Kuka koordinoi ja toteuttaa muutosjohtamisaktiviteetteja?

Organisaatiossasi on varmasti viety lukemattomia muutoshankkeita läpi menestyksellä, organisaatioosi on kertynyt muutoskykyä ja teillä on resurssit viedä muutos tehokkaasti läpi.

Joko olet miettinyt kenellä on aikaa, osaamista ja kokemusta hoitaa seuraavan hankkeesi muutosjohtaminen? Entä kuinka paljon organisaatiostanne löytyy motivaatiota muutoksen läpivientiin? Löytyykö teiltä itseltänne valmiit muutosjohtamismetodiikat ja –työkalut? Onko teillä riittävästi aikaa luoda ja testata mallipohjia, mittareita ja toimintatapoja, joilla pienennetään riskiä häiritä käyttöönotolla varsinaista liiketoimintaa? Oletteko päivittäneet muutosjohtamistyökalunne ja -resurssinne tämän päivän tasalle?

Jos ette, silloin kokenut muutosjohtamisen ammattilainen varmistaa organisaatiosi johdon taidot viedä kyseinen muutos läpi ammattimaisesti sekä mahdollistaa asiantuntijoidenne keskittymisen uusien liiketoimintataitojen oppimiseen ja varsinaiseen käyttöönottoon.

Ja vielä yksi kysymys: kuinka käyttöönottonne viimeksi sujui?

Autan mielelläni organisaatiosi muutoskyvyn kartoituksessa. Se on nopea (noin 1 – 3 tuntia) ja hyvä tehdä päätöksenteon pohjaksi ennen projektin aloitusta.

Tietysti rakastan sitä, että sisältöäni jaetaan ja siitä keskustellaan. Jos pidit tästä postuksesta ja haluat levittää sanaa blogistani, niin ”LinkedInitä” se, ”Twiittaa” se, ”Facebookita” se, Google plussita” se tai lähetä sähköpostia tuosta alta. Tai jaa se kaikkien noiden viiden kanavan kautta! Olisin utelias kuulemaan myös Sinun kommenttisi asiasta alla olevan kommenttilaatikon kautta! Anna palaa ja tee päivästäni mahtava! :-)


  • 0

Muutosjohtamisen on muututtava

Tags : 

Aikaisimmat maininnat muutosjohtamisesta löytyvät noin 50 vuoden takaa. Silti viimeisimmät tutkimukset edelleen osoittavat, että 60 – 70 prosenttia organisaatioiden muutosprojekteista epäonnistuu. Näitä samoja lukuja olemme saaneet lukea tutkimustuloksista jo 70-luvulta saakka.

Miksi muutokset edelleen epäonnistuvat niin usein organisaatioissamme? Ovatko nykyiset tietomme muutosjohtamisesta vääriä? Onko Kotter väärässä kahdeksan menestystekijänsä kanssa? Eikö ihmisten sitoutumista sittenkään tarvita? Noudatammeko vääriä muutosjohtamismalleja?

Perusasioita on syytä aika ajoin kyseenalaistaa, mutta kuten olemme saaneet lukea lukuisista Proscin, Harvard Business Review’n ja Forbesin artikkeleista, että muutosjohtamisen sisältö on kyllä oikeaa, mutta monessa organisaatiossa johdon kyky toteuttaa muutoksia onnistuneesti on sangen vaatimatonta.

Häkellyttävin kommentti, jonka itse kuulin jokin aikaa sitten sai minut kysymään, että olemmeko tosiaankin vielä tällä tasolla täällä Suomessa 2000-luvulla muutosjohtamisen kanssa. Erään organisaation toimitusjohtaja nimittäin väitti silmää räpäyttämättä, että toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönotto ei ole mikään suuri muutos organisaatiolle, koska he ovat käyttäneet toisenmerkkistä ratkaisua jo aiemmin. Jäin miettimään, että jos käyttöönotto ei siis suuri muutos eikä muuta juuri mitään, niin miksi ihmeessä siihen sitten investoidaan? Eikö kaikkien investointien pitäisi muuttaa jotakin parempaan suuntaan liiketoiminnassa?

Olen törmännyt monesti erittäin taitavaan muutosjohtamiseen, silti otettaessa isoja tai pieniä muutoksia käyttöön, on aina hyödyllistä varmistaa itseltään seuraavat asiat:

  1. Onko oma asenteesi muutokseen kunnossa?
  2. Onko organisaatiollasi tarkoituksenmukaiset työkalut, yhteinen ymmärrys asiasta ja riittävästi omaa osaamista viedä muutos onnistuneesti käytäntöön?
  3. Kuka vastaa tehokkaasta muutoksen johtamisesta – organisaatiosi johtajat vai asiantuntijat (joko omasta tai organisaatiosi ulkopuolelta olevat)? Oletko varannut siihen riittävästi omaa aikaasi? Entä onko muilla johtajillanne riittävästi aikaa muutoksen johtamiseen, sillä se vaatii paljon käytännön työtä?
  4. Mihin johtajienne bonukset on sidottu – liiketoiminnan tuloksiin vai myös muutosprojektin tuloksiin?
  5. Mitä opit edellisestä muutosprojektistanne?

On helppoa ilmoittaa muutoksesta organisaatiolle. Se saa sinut näyttämään rohkealta ja päättäväiseltä. Muutoksen ottaminen käyttöön onkin sitten kinkkisempi juttu. Erityisesti kun toimintatavat muuttuvat oleellisesti tai tarvitaan rajuja leikkauksia – aina osa ihmisistä alkaa vastustaa muutosta joko aktiivisesti tai passiivisesti, he puhuvat ja levittelevät huhuja kahvipöytäkeskusteluissaan jne.

Jotta saat johdettua organisaatiosi ihmiset onnistuneesti läpi muutoksen, sinun ja organisaatiosi muiden johtajien on yhdessä rintamassa sotkettava kätenne ikäviinkin asioihin, sitoutettava porukka oikeiden valintojen taakse ja välillä kohdattava hankalia kollegoita. Mitään näistä et voi delegoida kenellekään muulle. Muutosjohtamisen asiantuntijat tai organisaatiosi Change Management Office voivat vain tuottaa sinulle työtäsi helpottavia työkaluja muutosjohtamistaitojen opiskeluun, metodiikkoja, tietoa muutoksen edistymisestä, viestintäkanavia, keskustelufoorumeita…

Organisaatioiden muutoskyky ja –vauhti lisääntyvät vain siten, että johtajat johtavat itse ihmisensä läpi muutoksen.

Pakko


  • 0

Tehokasta viestintää – projektipäällikön haasteet

Tags : 

 Kuinka usein olet kuitannut viestinnän ”hoidetuksi” projektisuunnitelmassasi vaikka et ole suonut asialle ajatustakaan? Sinulla on varmasti erinomaiset viestintätaidot, mutta viestitkö projektissasi tehokkaasti? Onko projektiryhmäsi ollut tyytyväinen viestintääsi aiemmissa projekteissasi? Projektimainen työskentelytapa on lisääntynyt ja lisääntyy koko ajan vauhdilla. Monitaitoisia projektipäälliköitä tarvitaan ja projektipäälliköiden pätevyys- ja kokemusvaatimukset sen kun vain lisääntyvät. Yksi tällainen vaatimus projektipäälliköille on muutosjohtamis- ja viestintäosaaminen.Isoissa toiminnankehityshankkeissa projektiin palkataan usein asiantuntija, joka hoitaa projektin viestinnän ja muutosjohtamisen ammattimaisesti. Esimerkkinä tällaisista vaikka kansainväliset ERP- tai PLM-projektit.Pienemmissä ja lyhytkestoisemmissa projekteissa projektipäälliköiden pitää hoitaa projektin viestintä ja muutosjohtaminen kokonaan itse.

Viimeaikaisissa tutkimuksissa (esim. PMI’s 2013 Pulse of the Profession report ) tehokas viestintä kaikille sidosryhmille projektin aikana on todettu projektien tärkeimmäksi menestystekijäksi. Samoissa tutkimuksissa on myös todettu, että mitä onnistuneempaa viestintä on projekteissa, sitä tehokkaammin ja nopeammin organisaatiot pääsevät hyödyntämään liiketoiminnassa projektin tuottamia bisneshyötyjä.

Jos viestintä projektissa kerran on näin merkittävää liiketoiminnalle, miksi projektipäälliköiltä ei edellytetä tehokkaampaa viestintää näissä liiketoiminnan kehityshankkeissa?

Projektipäällikkö kohtaa usein seuraavia haasteita johtaessaan projekteja:

MONINAISET SIDOSRYHMÄT

Nykyiset toiminnankehityshankkeet ovat usein globaaleja ja toimintaa kehitetään aiempaa monimutkaisemmassa ympäristössä sekä hyvin haastavassa taloudellisessa tilanteessa. Ennen riitti, että projektiryhmä ja bisnesjohto pidettiin ajan tasalla silloin tällöin. Nykyisin ilman kunnollista viestintästrategiaa ja –suunnitelmaa on lähes mahdotonta pitää kaikkia sidosryhmiä ajan tasalla ja informoituina.

Lisäksi viestintä organisaatioissa on ollut melkoisessa myllerryksessä viime vuosina. Viestintäkanavat ovat muuttumassa interaktiivisempaan suuntaan, sisältöjä tuottaa muutkin kuin vain nimetyt viestintäpäälliköt, kanavia on tullut valtavasti lisää, eri sidosryhmät seuraavat eri kanavia jne.

Toimintaympäristön ja viestinnän muutosten vuoksi projektipäällikkö ei enää voi vain kopioida ”viestintäsuunnitelmaa” edellisestä projektisuunnitelmastaan, vaan viestintä täytyy suunnitella joka kerta kuhunkin yhteyteen sopivaksi ja kaikkien sidosryhmien tarpeiden mukaiseksi..

PROJEKTIRYHMÄN IHMISET OVAT ERILAISIA

Projektiryhmään haetaan oikeat ja hyvin pienen osaamissiivun hallitsevia asiantuntijoita usein ympäri maailmaa. Nykyisin on siis tavallista, että projektiryhmän jäsenet eivät tunne toisiaan eivätkä ole koskaan työskennellet yhdessä.

Projektipäällikön on siksi panostettava paljon ryhmähengen kehittämiseen, jotta nämä toisilleen entuudestaan tuntemattomat asiantuntijat saadaan työskentelemän yhteisen tavoitteen eteen saumattomasti. Näiden erilaisten teambuilding-aktiviteettien aikana projektipäällikkö ratkoo monta kulttuurien erilaisuuteen liittyvää, ikäeroihin ja erilaiseen koulutustaustaustaan liittyvää ongelmaa.

JATKUVASTI MUUTTUVAT TILANTEET

Koska projektit elävät ja tilanteet muuttuvat projekteissa koko ajan, projektipäällikön täytyy panostaa tiedon päivittämiseen tehokkaasti koko ajan ja kaikille sidosryhmille. Tämä edellyttää projektipäälliköltä esimerkiksi hyvin ylläpidettyjä ja ryhmiteltyjä jakelulistoja, jatkuvaa tiedottamista projektin etenemisestä, selkeitä pääviestejä kullekin sidosryhmälle, sidosryhmien aktiivista kuuntelua jne.

Sidosryhmien hallintaa ja systemaattista viestintää ei voi toteuttaa käytännössä tehokkaasti ilman viestintäsuunnitelmaa. Viestintäsuunnitelmaa luodessaan projektipäällikön tulee kysyä mm. seuraavia kysymyksiä:

  • Minkälaista viestintää eri sidosryhmät tarvitsevat? (Projektipalavereita, kyselyitä, teambuilding-aktiviteetteja, projektin newslettereitä jne.)
  • Mitkä ovat projektin viestinnän tavoitteet?
  • Kenelle viestitään?
  • Kuinka usein viestitään?
  • Mitä pitää viestiä? (raportit, yhteenvedot, projektin eteneminen jne.)

Tehokkaalla viestinnällä tarkoitetaan sitä, että oikeat ihmiset saavat tarvitsemaansa tietoa oikeaan aikaan ja sillä on kuhubkin sidosryhmään tarkoituksenmukainen vaikutus.

Projektipäällikön on päivitettävä viestintäsuunnitelmaa keräämänsä palautteen perusteella koko projektin ajan ja sopeutettava viestinnän aktiviteetteja saamansa palautteen mukaiseksi.

Projektipäälikön kannattaa hyödyntää lukemattomia viestinnän työkaluja suunnitellessaan ja toteuttaessaan viestintää projektissaan.

Seuraavassa muutama hyödyllinen ja eniten käytössä oleva työkalu projektin viestinnän suunnitteluun ja toteutukseen:

1. Sidosryhmäanalyysi, jonka tarkoituksena on selvittää, kuinka paljon kullakin sidosryhmällä on vaikutusvaltaa (power) muutokseen ja kiinnostusta (interest) työskennellä hankkeen eteen. Tämän analyysin avulla projektipäällikkö voi suunnitella, miten hän voi yrittää vaikuttaa kuhunkin sidosryhmään ja kuinka eri sidosryhmät tulevat todennäköisesti tukemaan tai vastustamaan hanketta.

Sidosryhmäanalyysi

Kuva 1: Sidosryhmäanalyysi

2. Mahdollisten ongelmien analysointiin projektipäällikkö voi hyödyntää kalanruotodiagrammia. Jokainen ruoto on tiettyyn aihealueeseen liittyvä ongelma ja se jakautuu pienemmiksi ruodoiksi, jotka ovat syitä kyseiseen ongelmaan. Tämä työkalu on helppo ja yksinkertainen, kun ongelman ydin pitää löytää nopeasti.

kALANRUOTODIAGRAMMI
Kuva 2. Kalanruotodiagrammi / Ishikawa-diagrammi

3. RACI-kartta on hyödyllinen, kun projektipäällikkö varmistaa, että jokaisella viestintäaktiviteetilla on vähintäänkin yksi vastuuhenkilö. Lisäksi se auttaa näitä vastuuhenkilöitä itseään näkemään nopeasti, mistä asioista ja missä roolissa he ovat projektin viestinnässä vastuussa. Tämän avulla myös saadaan estettyä turhien ja päällekkäisten viestintäaktiviteettien tekeminen.

RACI kartta

Kuva 3: RACI-kartta. (R-Responsible, A-Accountable, C-Consulted, I-Informed)

Projektipäällikön kannattaa siis suunnitella projektin viestintä systemaattisesti, jotta tavoitellut bisneshyödyt saavutetaan tehokkaasti ja nopeasti. Viestinnän hoitamiseksi projektipäälliköllä on paljon systemaattisia työkaluja, joilla hän voi varmistaa ammattimaisen ja tarkoituksenmukaisen viestinnän projektissaan ketään sidosryhmää unohtamatta.

 

Kommentoisitko alla,

  • oliko tästä artikkelista sinulle hyötyä
  • minkälaista tietoa olisit kaivannut lisää

  • 0

10 voimaa, jotka pakottavat bisneksesi muuttumaan

Tags : 

Change

Liietoimintaympäristö pakottaa meitä muttumaan kiihtyvällä vauhdilla. Ja usein huomaamattamme. Esimerkiksi sosiallinen media pakottaa meitä sietämään epätäydellisyyttä; tekstejä ei ole enää aikaa rakentaa päiviä ja viimeistellä tunteja, blogitekstejä pitää suoltaa ulos jatkuvalla syötöllä eikä sähköposteissakaan enää vaadita huoliteltua kieltä, vaan siedetään kielivirheitä.

Lyödäksesi kilpailijasi sinun tulee seurata jatkuvasti ja systemaattisesti liiketoimintaympäristössä tapahtuvia muutoksia. Reagoimalla niihin nopeasti saat selvää kilpailuetua tai vältät pahimmat sudenkuopat, jotka uhkaavat liiketoimintaasi.

Liiketoimintaasi kohdistuvat muutosvoimat löytynevät alle listattujen kategorioiden alta. Sekä markkinavoimat että teknologian vaatimat muutokset edellyttävät organisaatioltasi kykyä sopeutua nopeasti muutokseen. Loput kategoriat ovatkin mutkikkaampia muutoksen kannalta, sillä sieltä saattaa tulla nopeita muutoksia (esim. ilmastokatastrofien aiheuttamat muutokset bisnekselle) tai muutoksia, joihin on aikaa sopeutua (esim. jokin poliittinen päätös tai uusi laki).

Markkinavoimat

Markkinavoimat vaikuttavat mm. tarjontaan, kysyntään ja hinnoitteluun. Tyypillisiä markkinavoimien aiheuttamia muutoksia liiketoiminnalle ovat esimerkiksi

  • uudet innovaatiot ja tyydyttämättömät asiakastarpeet
  • uudet kilpailijat, erityisesti uusilta toimialoilta ja uudella liiketoimintamallilla toimivat
  • Yritysjärjestelyt, jotka voivat vahvistaa kilpailijoitasi, jos menetät esimerkiksi jonkin liiketoiminnallenne tärkeän toimittajan tai dealerin
  • muutokset toimitusketjussa

Teknologiset muutosvoimat

Yrityksesi IT-osasto sekä tutkimus- ja tuotekehitys ovat avainasemassa, kun seuraatte liiketoimintaympäristönne teknologisia muutoksia. Tyypillisiä teknologisia muutosvoimia ovat esimerkiksi

  • toiminnanohjausjärjestelmän muutos ja sen myötä tulevat toimintatapamuutokset sekä uudet vastuut ja toimenkuvat
  • tuotannossa tehdyt tuotantouudistukset
  • muutokset asiakkaan käytöksessä (esim. verkkokaupan suosion lisääntyminen) ja kuinka asiakkaat tavoitetaan
  • toiminnantehostamistoimenpiteet

Taloudelliset muutosvoimat

Kaikki taloudelliset muutosvoimat vaikuttavat liiketoimintaan. Viimeaikoina olemmekin saaneet kuulla näistä muutoksista liiketoiminnalle uutisista päivittäin. Tyypillisiä taloudellisia muutosvoimia ovat esimerkiksi

  • vähentyneet tilaukset ja sen vaikutus työvoimatarpeeseen
  • taantuma ja sen vaikutus toimitusketjuun
  • venäläisten ostovoiman hiipumisen vaikutukset mm. elintarviketeollisuuteen ja matkailuun
  • miten kreikkalaisten mahdollinen euroero vaikuttaa omaan liiketoimintaamme

Ideologiset muutosvoimat

Mikäli kilpailet globaaleilla markkinoilla, eteesi tulee monia ideologisia eroja, jotka edellyttävät liiketoimintasi sopeutumista uudenlaisiin toimintamalleihin. Tyypillisiä ideologisia muutosvoimia ovat esimerkiksi

  • lahjonta, joka ei ole ainoastaan hyväksyttävää joissakin kulttuureissa, vaan suorastan liiketoiminnan edellytys
  • sosialistisissa ja kapitalistisissa toimintaympäristöissä olevat erot toimintatavoissa ja muissa käytännöissä
  • sukupuolten väliseen tasavertaisuuteen vaikuttavat erot esimerkiksi henkilöstön palkkauksessa, toimenkuvissa, esimies-alaissuhteissa jne.(esim. arabivaltiot)
  • uskonnolliset uskomukset vaikuttavat tuotevalikoimaan, esim. intialaisille ei hyödytä myydä naudanlihajalosteita

Politiikan muutosvoimat

Politiikasta olemme tottuneet vastaanottamaan mitä moninaisimpia muutosvaikutuksia liiketoimintaamme. Tyypillisiä poliittisia muutosvoimia ovat mm.

  • veropäätökset: alv, ympäristövero, pääomaverotus jne.
  • työsuhdeturvaan liittyvät päätökset, kuten esimerkiksi muutokset irtisanomisaikoihin
  • eläkepäätökset vaikuttavat työnantajankuluihin ja saattavat ohjata rekrytointeja
  • koulutuspoliittiset päätökset, esim. opiskelijamäärien leikkaukset, opiskelijoista maksettavien tukien määrät jne.

Median muutosvoimat

Media saattaa joko nostaa liiketoimintasi huipulle tai tuhota sen lähes täysin. Tällä hetkellä tapahtuva suuri muutos mediakentällä vaikuttaa kaikkiin toimialoihin ja pakottaa liiketoiminnat muuttamaan toimintaansa merkittävästi. Tyypillisiä mediakentän aiheuttamia muutosvoimia ovat esimerkiksi

  • muutokset liiketoiminnan maineen ja riskien hallintaan
  • muutokset liiketoiminnan viestinnän uudelleenorganisointiin
  • johdon muuttuva rooli viestinnässä
  • vaikutukset mediabisnekseen, esimerkiksi messujen rooli ja merkitys ovat muuttuneet nopeasti

.Psykologiset ja sosiologiset muutosvoimat

Psykologiset ja sosiologiset muutosvoimat ohjaavat usein kuluttajien käytöstä ja tottumuksia.  Tyypillisiä psykologisia ja sosiologisia muutoksia liiketoiminnalle ovat esimerkiksi

  • kuluttajat ovat lisänneet verkko-ostostensa määrää ja mitä sieltä ostetaan
  • kuluttajat lukevat muiden kuluttajien arvioita ja tekevät ostopäätöksensä niiden perusteella eikä perinteisten mainosten
  • yrityksillä on mahdollisuus kerätä asiakaspalautetta entistä tehokkaammin ja aidosti kuunnella asiakastarpeita
  • kuluttajan ääni kuuluu voimakkaammin ja kauemmas kuin aiemmin

Moraaliset/eettiset muutosvoimat

Turvallisin tapa käsitellä moraalisia ja eettisiä muutosvoimia, jotka vaikuttavat liiketoimintaasi, on toimia moitteettomasti, jotta asiakkaasi ja muut yhteistyökumppanisi arvostavat yritystäsi.  Tyypillisiä moraalisia/eettisiä muutosvoimia ovat esimerkiksi

  • yrityksesi palkkaa vain laadukasta ja ammattitaitoista henkilöstöä, joka saattaa muuttaa rekrytointiprosessejasi
  • yrityksenne asioi vain hyvämaineisten kumppanien kanssa, mikä saattaa muuttaa yrityksesi yhteistyökumppaneita ja tapaa työskennellä heidän kanssaan
  • moraaliset/eettiset muutosvoimat saattavat muuttaa laatuvaatimuksianne
  • muutoksia saattaa tulla arvoihin ja tapaan kohdella työntekijöitä, asiakkaita, toimittajia ja muita yhteistyökumppaneita

Ympäristöasioiden muutosvoimat

Ympäristöasiat liittyvät sääoloihin, luonnonkatastrofeihin, ilmaston muutokseen ja saastumiseen. Nämä kaikki saattavat vaikuttaa liiketoimintaasi. Tyypillisiä ympäristöasioihin liittyviä muutoksia ovat esimerkiksi

  • myrsky saattaa katkaista sähköt ja estää koko liiketoimintasi pitkäksi aikaa
  • ilmastoon liittyvät tapahtumat saattavat estää raaka-ainetoimitusten kuljetukset ja tuotteidesi toimittamisen asiakkaallesi
  • ilmastokatastrofit saattavat nostaa raaka-ainekuluja, esim. öljyn hintaa
  • huonosti hoidettu, yrityksen aiheuttama saasteongelma saattaa lopettaa koko liiketoiminnan nopeasti

Ihmisten tekemisiin perustuvat muutosvoimat

Ihmiset saattavat tahtomattaan tai tarkoituksella aiheuttaa muutospakkoa liiketoiminnalle omalla toiminnallaan. Jo vuosikymmeniä mm. aloitetoiminta on muuttanut työtapoja ja jopa tuotteita merkittävästi. Tyypillisiä työntekijöiden aikaansaamia muutosvoimia ovat esimerkiksi

  • sääntöjen vastainen toiminta saattaa aiheuttaa uudistuksia ja uusia toimintatapoja
  • johtamistavan muutokset saattavat lisätä tuottavuutta ja laajentua muihinkin yksiköihin
  • työntekijöiden paljastukset työnantajasta saattavat parantaa toimintatapoja
  • organisaatiomuutokset saattavat muuttaa tapaa tehdä töitä

  • 2

HBR:n erinomainen kooste viime vuodesta

Tags : 

2015

Uusi vuosi vierähti käyntiin ja paluu töiden pariin virkistyneenä on alkanut kenellä aiemmin, kenellä myöhemmin.

Joulunpyhien sähköposteja selatessani löysin aivan erinomaisen Katherine Bellin kasaaman Harvard Business Review (HBR)-koosteen liittyen ihmisten johtamiseen. Maksaa vaivan silmitellä läpi. Sieltä löytyy erinomainen linkkilista mm. hyviä neuvoja, kuinka tehdä monia asioita yhtä aikaa, monenlaisia ratkaistuja mysteereitä työelämästä, mitä kiinalaisyhtiöt voivat opettaa Silicon Vallyn yrityksille tai minkälaista murrosta HR käy läpi ja paljon muuta. Linkeistä löytyy varmasti jokaiselle jotakin.

Menestystä kaikille vuoteen 2015 ja hyödyllisiä lukuhetkiä HBR:n artikkeleiden parissa!


  • 0

Muutosjohtamisen trendejä

Tags : 

Kun aloin tehdä muutosjohtamista – tai pikemminkin projektiviestintää – 1990-luvun lopussa Valmetin silloisessa toiminnanohjausprojektissa, harvalla meillä oli edes aavistusta, mitä tarkoittaa muutosjohtaminen, Change Management. Kiitän, kumarran ja kunnioitan syvästi silloista projektinjohtoa. Heillä oli kirkas ja edistyksellinen näkemys, että viestinnän ja muutosjohtamisen keinoin kyseinen hanke viedään menestyksellä ihmisten käyttöön ja liiketoiminnan hyödyksi. Sitä lähdimme yhdessä sitten tutkimaan.

Paljon on muutosjohtaminen tieteenalana ja käytännön työssä kehittynyt näiden lähes 20 vuoden kuluessa. Prosci, yksi arvostetuimmista muutosjohtamisen tutkimuslaitoksista ja oppimiskeskuksista on koonnut seuraavia kiinnostavia muutosjohtamisen trendejä, joita itsekin olen havainnut omassa työssäni.

// // // // // // // // Future of Change Management – 2014 Study Results://

2 year internal trends:

Participants identified the following 9 trends, indicating the direction that they expect change management to take within their organizations in the next two years. The top three trends are accompanied by excerpts from the 2014 report.

Top internal trends expected in next two years

1. Greater awareness of the need for change management
Participants noted an increased level of acceptance of change management as a legitimate field and as an organizational practice. This increase was driven by broader recognition of the need for and value of change management. In particular, participants reported a greater organizational understanding that change management increases user adoption, reduces project costs and supports overall project success.
2. Broader application of change management
Participants observed a broader application of change management across their organizations. Increased internal competency, earlier application of change management and application on more projects were reported. In some cases, change management had become a requirement on projects and initiatives.
3. Increased leadership support for change management
Participants reported better sponsorship, including more visibility and more involvement throughout project lifecycles. Executives bought into the need for and value of change management sooner and more often than in the past. They were becoming better at building sponsor coalitions. Participants also reported greater recognition of the importance of the role of mid-level managers in leading change.
4. Greater effort to establish a Change Management Office or dedicated functional group
5. Increased use of methodologies and tools to manage the people side of change
6. Greater emphasis on training, communications and reinforcement plans
7. Increased focus on impacted individuals
8. Recognition of the need for change portfolio management
9. More engagement and earlier integration with project management

 

5 year discipline trends:

Participants identified the following 6 trends for the change management discipline as a whole in the coming five years. The top three trends are accompanied by excerpts from the 2014 report.

Top discipline trends expected in next five years

1. Continued maturation of the practice of change management
The top trend expected in the next five years is a continued maturation and definition of the practice of change management. Participants anticipate more formalization, discipline and rigor applied to the people side of change. The toolset for change management will continue to evolve with an emphasis on accessibility, simplification and easy-to-use, customized tools. Measurement and metrics will grow in importance as will the use of scorecards. Participants also identified specific change management activities that will evolve over the next five years, primarily to align with new technologies. Change management will incorporate online communication tools, social media, computer-based training, on-demand training and gamification of learning. A greater emphasis on coaching will emerge. Finally, some study participants expect greater specialization in the change management practice within particular industries or project areas.
2. Focus on building internal capabilities and core competency
Over the next five years participants expect a heightened focus on building and institutionalizing organizational capabilities as change management becomes a key organizational differentiator. Organizations will move toward adopting a standard approach. Change will become part of the culture and there will be a greater emphasis on change resilience and organizational change capacity. Change Management Offices or change management functions will emerge in greater numbers. Finally, leading change will be seen as a part of all jobs, and there will be a growth in the individual skillsets and competencies for leading change. Role-based training will focus on improving sponsorship capabilities (found in leadership development programs) and on increasing competencies and comprehension of change management for all managers.
3. Expansion of change management as a profession
The third trend identified by study participants relates to the continued expansion of change management as a recognized profession. Participants expect more change management resource positions, a greater demand for change management skills and a pending shortage of practitioners. Certification, accreditation and credentialing were identified as key elements of the expansion of the profession. Change management career paths will emerge, and in conjunction with the growth of practitioners and accreditation, change management will be seen as a profession.
4. Continued elevation of acceptance
5. Further integration with project management
6. Greater application of change management

 


  • 0

 Muutokset eivät tapahdu sattumalta

Tags : 

Monet johtajat aliarvioivat, kuinka monista jopa varsin irrationaalisista syistä ihmiset vastustavat ja reagoivat muutokseen. Mutta he usein myös aliarvioivat, kuinka laaja keinovalikoima heillä itsellään on edistää muutosta.

Seuraavassa kuvassa on kuvattu yleisimpiä lähestymistapoja ja keinoja, joiden avulla ihmisiä voidaan auttaa selviämään muutoksesta. Oman organisaation asiantuntijoiden lisäksi on muistettava panostaa myös muihin liiketoiminnalle tärkeisiin sidosryhmiin (esim. asiakkaat, toimittajat/alihankkijat), joihin muutos vaikuttaa.

4 taulukko

Oikean muutosstrategian ja lähestymistavan löytäminen edellyttävät systemaattista etukäteisselvitystä (esimerkiksi kyselytutkimuksin, havainnoimalla, haastattelemalla, arvioimalla) ennen muutosprojektin alkua.

Johdon yleisin virhe muutoshankkeissa onkin, että valitaan vain yksi lähestymistapa toteutettavaksi tai rajataan lähestymistapoja mutu-tuntumalla välittämättä ensin selvittää todellista tilannetta organisaatiossa.

Kun selvität heti hankkeen alussa, mikä organisaatiosi ihmisiä epäilyttää muutoksessa ja mikä tekee heille epävarman olon, vastustukseen on helpompi reagoida oikein ja valita oikeat työkalut, joiden avulla ihmiset saadaan tekemään tarvittava muutos. Muutokset eivät tapahdu sattumalta, vaan muutokset tarvitsevat tekijänsä. Sinulla on kaikki eväät johtaa alaisesi taitavasti läpi muutosprosessin ja saada liiketoimintanne kukoistamaan.


  • 0

Valitse muutosstrategia älykkäästi

Tags : 

Kotter ja Schlesinger (Kotter & Schlesinger, Choosing Strategies for Change, Best of HBR, 2008.) ovat tutkineet, että kaksi yleisintä sudenkuoppaa, joihin ylin johto lankeaa käynnistäessään toiminnankehityshankkeita ovat, että

  1. mietittäessä strategiaa, kuinka muutoshanke viedään läpi, käytetään vain yhtä näkökulmaa tai rajoitetusti useampia välittämättä vallitsevasta tilanteesta
  2. muutosta lähdetään tekemään ilman selkeää muutosstrategiaa.

Itselläni on samansuuntaisia kokemuksia joistakin hankkeista. Hankkeita lähdetään suunnittelemaan teknologia edellä välittämättä selvittää etukäteen esimerkiksi, mikä peliasetelma hankeen käynnistäjällä on ja kuinka suurta vastustusta on odotettavissa. Projektirahoitusta odotellessa tutkitaan vaihtoehtoisia teknologioita ja kuka valitaan tekniseksi kumppaniksi. Välttämättömiä päätöksiä ne ovatkin. Miksi kuitenkin niin usein unohtuu siinä rinnalla selvittää, millä muutosstrategialla saadaan se epärationaalisemmin toimiva osa eli ihmiset mukaan muutokseen?

Seuraava strateginen jatkumo ja eri lähestymistavat auttavat muutosstrategian valinnassa.

2 Strateginen jatkumo

Se, mihin muutosponnistelut pitää strategisesti kohdistaa, riippuu seuraavista tekijöistä:

  1. Ennakoitavissa olevan muutoksen tyyppi ja vastustuksen voima ja määrä pakottavat strategisella jatkumolla oikealle eli panostamaan paljon muutoksen läpivientiin.
  2. Hankkeeseen kannattaa varata aikaa ja resursseja sitä enemmän, mitä heikompi muutoksen omistajan/ asettajan asema – esim. valta, luottamus – on organisaatiossa.
  3. Mitä enemmän hankkeen omistaja tarvitsee relevanttia dataa hankkeen kuluessa – esim. muutoksen vaikutukset organisaatioon ja liiketoimintaan – sitä enemmän käyttöönotto vaatii aikaa ja energiaa.
  4. Mitä jähmeämpi organisaatio on muuttumaan – esim. kriisiytymisherkkyys, vastustuksen seurausten voima ja muutoshaluttomuus – sitä enemmän tarvitaan panoksia ihmisten johtamiseen läpi muutoksen. Siis oikealle strategisella jatkumolla.

Parannat oleellisesti organisaationne onnistumismahdollisuuksia, kun

  • tarkistat oman asenteesi muutokseen
  • analysoit etukäteen tilanteen (esim. väärinkäsitysten määrän, ennakkoasenteet, muutoshalukkuuden jne.)
  • määrität juuri teille optimaalisen muutosvauhdin
  • valitset huolella lähestymistavan ja metodit, kuinka toteutat muutoksen
  • seuraat ja valvot käyttöönottoprosessinne etenemistä koko ajan

Mitä aiemmin käynnistät ja resurssoit muutosjohtamisen edellyttämät ponnistelut, sitä vähemmän on odotettavissa häiriöitä liiketoiminnassa käyttöönottoprojektin aikana.