Tag Archives: Kotter

  • 0

 Muutokset eivät tapahdu sattumalta

Tags : 

Monet johtajat aliarvioivat, kuinka monista jopa varsin irrationaalisista syistä ihmiset vastustavat ja reagoivat muutokseen. Mutta he usein myös aliarvioivat, kuinka laaja keinovalikoima heillä itsellään on edistää muutosta.

Seuraavassa kuvassa on kuvattu yleisimpiä lähestymistapoja ja keinoja, joiden avulla ihmisiä voidaan auttaa selviämään muutoksesta. Oman organisaation asiantuntijoiden lisäksi on muistettava panostaa myös muihin liiketoiminnalle tärkeisiin sidosryhmiin (esim. asiakkaat, toimittajat/alihankkijat), joihin muutos vaikuttaa.

4 taulukko

Oikean muutosstrategian ja lähestymistavan löytäminen edellyttävät systemaattista etukäteisselvitystä (esimerkiksi kyselytutkimuksin, havainnoimalla, haastattelemalla, arvioimalla) ennen muutosprojektin alkua.

Johdon yleisin virhe muutoshankkeissa onkin, että valitaan vain yksi lähestymistapa toteutettavaksi tai rajataan lähestymistapoja mutu-tuntumalla välittämättä ensin selvittää todellista tilannetta organisaatiossa.

Kun selvität heti hankkeen alussa, mikä organisaatiosi ihmisiä epäilyttää muutoksessa ja mikä tekee heille epävarman olon, vastustukseen on helpompi reagoida oikein ja valita oikeat työkalut, joiden avulla ihmiset saadaan tekemään tarvittava muutos. Muutokset eivät tapahdu sattumalta, vaan muutokset tarvitsevat tekijänsä. Sinulla on kaikki eväät johtaa alaisesi taitavasti läpi muutosprosessin ja saada liiketoimintanne kukoistamaan.


  • 0

Valitse muutosstrategia älykkäästi

Tags : 

Kotter ja Schlesinger (Kotter & Schlesinger, Choosing Strategies for Change, Best of HBR, 2008.) ovat tutkineet, että kaksi yleisintä sudenkuoppaa, joihin ylin johto lankeaa käynnistäessään toiminnankehityshankkeita ovat, että

  1. mietittäessä strategiaa, kuinka muutoshanke viedään läpi, käytetään vain yhtä näkökulmaa tai rajoitetusti useampia välittämättä vallitsevasta tilanteesta
  2. muutosta lähdetään tekemään ilman selkeää muutosstrategiaa.

Itselläni on samansuuntaisia kokemuksia joistakin hankkeista. Hankkeita lähdetään suunnittelemaan teknologia edellä välittämättä selvittää etukäteen esimerkiksi, mikä peliasetelma hankeen käynnistäjällä on ja kuinka suurta vastustusta on odotettavissa. Projektirahoitusta odotellessa tutkitaan vaihtoehtoisia teknologioita ja kuka valitaan tekniseksi kumppaniksi. Välttämättömiä päätöksiä ne ovatkin. Miksi kuitenkin niin usein unohtuu siinä rinnalla selvittää, millä muutosstrategialla saadaan se epärationaalisemmin toimiva osa eli ihmiset mukaan muutokseen?

Seuraava strateginen jatkumo ja eri lähestymistavat auttavat muutosstrategian valinnassa.

2 Strateginen jatkumo

Se, mihin muutosponnistelut pitää strategisesti kohdistaa, riippuu seuraavista tekijöistä:

  1. Ennakoitavissa olevan muutoksen tyyppi ja vastustuksen voima ja määrä pakottavat strategisella jatkumolla oikealle eli panostamaan paljon muutoksen läpivientiin.
  2. Hankkeeseen kannattaa varata aikaa ja resursseja sitä enemmän, mitä heikompi muutoksen omistajan/ asettajan asema – esim. valta, luottamus – on organisaatiossa.
  3. Mitä enemmän hankkeen omistaja tarvitsee relevanttia dataa hankkeen kuluessa – esim. muutoksen vaikutukset organisaatioon ja liiketoimintaan – sitä enemmän käyttöönotto vaatii aikaa ja energiaa.
  4. Mitä jähmeämpi organisaatio on muuttumaan – esim. kriisiytymisherkkyys, vastustuksen seurausten voima ja muutoshaluttomuus – sitä enemmän tarvitaan panoksia ihmisten johtamiseen läpi muutoksen. Siis oikealle strategisella jatkumolla.

Parannat oleellisesti organisaationne onnistumismahdollisuuksia, kun

  • tarkistat oman asenteesi muutokseen
  • analysoit etukäteen tilanteen (esim. väärinkäsitysten määrän, ennakkoasenteet, muutoshalukkuuden jne.)
  • määrität juuri teille optimaalisen muutosvauhdin
  • valitset huolella lähestymistavan ja metodit, kuinka toteutat muutoksen
  • seuraat ja valvot käyttöönottoprosessinne etenemistä koko ajan

Mitä aiemmin käynnistät ja resurssoit muutosjohtamisen edellyttämät ponnistelut, sitä vähemmän on odotettavissa häiriöitä liiketoiminnassa käyttöönottoprojektin aikana.