Tag Archives: Muutosjohtaminen

  • 0

Poikkeuksellisen hyvää käyttöönottopalvelua ICT-toimittajalta

Tags : 

ICT-toimittajat tuottavat erilaisia teknisiä ratkaisuja asiakkailleen. Toimittajien tuotevalikoimaan kuuluu yleensä varsinaisen teknisen sovelluksen lisäksi myös käyttöönottopalvelut. Jäävätkö käyttöönotoissa kuitenkin liiketoimintahyödyt saavuttamatta, jos käyttöönotto tehdään pelkkänä teknisenä projektina eikä ihmisten sitouttamista hoideta teknisen käyttöönoton rinnalla?

Myös CRM-käyttöönotoissa on törmätty samaan kysymykseen. Asiakas- ja kumppanihallintaa Salesforce.com-alustalle toteuttava Ceili yhdistää käyttöönottopalveluissaan ihmisten sitouttamisen ja osaamisen kehittämisen tekniseen käyttöönottoprojektiin.

KK_1

– Käyttöönottopalveluiden yhteydessä on tärkeää varmistaa asiakkailta, tarvitsevatko he vahvistusta myös muutosjohtamiseen – eli kuinka ihmiset saadaan käyttämään uutta ratkaisua pysyvästi ja monipuolisesti, jotta liiketoimintahyödyt toteutuvat, kertoo Kivikari Freyberg, yksi Ceilin perustajajäsenistä.

Miksi Ceili on päätynyt tarjoamaan asiakkailleen teknisen tuen lisäksi myös muutosjohtamista myydessään CRM-käyttöönottoprojekteja?

– Koska haluamme

  • tarjota asiakkaillemme erinomaista palvelua ja auttaa heitä toteuttamaan laadukkaan käyttöönoton,
  • kartoittaa, että asiakasorganisaatiossa ollaan valmiita käyttöönottoon ja
  • varmistaa, että käyttäjät osaavat hyödyntää uutta, teknistä ratkaisua liiketoiminnan hyödyksi.

Entä mitä asiakas saa CRM-sovelluksen lisäksi, kun hän ostaa Ceililtä käyttöönottopalvelua?

Kivikari Freyberg näyttää yksinkertaista muutosjohtamismallia (kts. kuva alla), jota hyödyntämällä turvataan seuraavat asiat:

  1. johdon näkyvyys ja aktiivinen osallistuminen muutokseen,
  2. ihmisten sitouttaminen hankkeen taakse,
  3. vaikutukset organisaatioon,
  4. tarkoituksenmukainen osaaminen koulutuksin,
  5. ihmisten ja liiketoiminnan muutosvalmiuden mittaaminen ja
  6. että liiketoiminnalliset hyödyt realisoituvat pysyvästi.

OCM model

Miten tällainen konsepti, jossa on yhdistetty tekninen käyttöönottoprojekti ja muutosjohtaminen, hyödyttää konkreettisesti asiakastanne?

– Näin varmistamme, että toimintatapa etenee tavoitteiden mukaan ja että ihmiset ottavat ratkaisun nopeasti käyttöön ja bisneksen hyödynnettäväksi. Silloin asiakkaamme pystyy kehittämään asiakkuuksiaan entistä paremmin, kun hän saa muodostettua kokonaisnäkemyksen asiakkuuteen ja lisättyä läpinäkyvyyttä omassa organisaatiossaan. Teknisellä ratkaisulla saadaan tekniikka toimimaan tavoitteiden mukaan ja muutosjohtamisen avulla ihmiset, kiteyttää Kivikari.

Miten teiltä voi ostaa muutosjohtamisosuuden sisältävää käyttöönottopalvelua?

Kivikari painottaa, että heti ensimmäisten keskustelujen aikana on tärkeää kartoittaa yhdessä asiakkaan kanssa, minkälaista käyttöönottopalvelua kukin asiakas tarvitsee.

– Ensiksi teemme nykytilakartoituksen organisaation kypsyydestä, osaamisesta ja muutoskyvystä, jotta tiedämme, mihin asioihin, kenelle ja missä vaiheessa projektia on panostettava. Sen jälkeen teemme konkreettisen, edellä mainittuun kartoitukseen pohjautuvan etenemisehdotuksen, kuinka CRM-ratkaisulla lähdetään parantamaan toimintaa tavoitetasolle ja kuinka saadaan ihmiset mukaan tähän muutokseen.

– Myyntiin ei saada tehoa vain ostamalla uutta CRM-järjestelmää. Muutos tarvitaan myös liiketoimintaprosesseissa ja ihmisten toiminnassa, sillä tekniikka ja prosessit eivät yksinään muuta mitään, vaan muutoksen tekevät aina ihmiset. Tällä konseptilla turvaamme asiakkaillemme laadukkaat käyttöönotot ja asiakkaamme liiketoimintahyötyjen toteutumisen käyttöönottoprojektin tuloksena, summaa Kivikari Freyberg Ceilin käyttöönottopalvelun kulmakiviä.

 

Mikä Sinun mielestäsi on hyvää käyttöönottopalvelua ICT-toimittajalta? Entä kuinka parantaisit ICT-toimittajien käyttöönottopalveluja?


  • 0

Herätä uteliaisuus muutosta kohtaan

Tags : 

Luin juuri äärettömän kiinnostavan HBR:n artikkelin Curiosity Is as Important as Intelligence. Artikkelin pääviestinä on, että mitä uteliaampi ihminen on, sitä avoimempi hän on muutoksille ja uusille kokemuksille. Tällaisten ihmisten mielestä kaikki uusi on jännittävää, he tuottavat paljon ideoita, he sietävät hyvin epävarmuutta ja ovat epäsovinnaisia.

Ollaksemme tuottavia liiketoiminnan ja teknologian jatkuvassa muutoksessa ja uusiutumisessa, meidän on omaksuttava valtavia määriä uutta tietoa nopeasti ja koko ajan. Siinä meitä auttaa uteliaisuus. Samoilla linjoilla on myös lokakuussa 2014 HealthNewsissa julkaistu artikkeli Curiosity Changes the Brain to Boost Learning and Memory.

Tätä tutkimustietoa uteliaisuuden roolista muutosten prosessoinnissa ja uuden oppimisessa kannattaa hyödyntää muutoshankkeissa. Tässä muutama vinkki johdolle, esimiehille ja hankkeiden sponsoreille edistää organisaation ihmisten uteliaisuutta, kun tavoitteena on lisätä organisaation ihmisten muutoskykyä ja -nopeutta:

1. Herätä ensin oma uteliaisuutesi muutosta kohtaan. Eräässä toiminnankehityshankkeessa vuosia sitten osaston työntekijät kyselivät uuden järjestelmän käytöstä esimieheltään. Esimies hätisti heidät luotaan sanomalla, että ei hän käytä kyseistä järjestelmää, joten kuinka hän heitä voisi neuvoa. ”Kysykää järjestelmän kouluttajilta!” Uskomatonta, mutta totta. Kyseinen esimies ei ollut selvittänyt muutoksen vaikutuksia itselleen. Hän olisi saanut kaiken avun projektilta, jos vain olisi ollut riittävän utelias kysymään.

Käyttöönottoprojektien aikana uuden tiedon tulva on niin valtava normaalitöiden ohessa, että omia tietoja on ylläpidettävä itse aktiivisesti koko ajan. Jos tipahdat kärryiltä, niin kysy heti, koska kukaan ei osaa lukea ajatuksiasi. Tietämättömyys ja uteliaisuus selvittää asioita ei ole häpeä, mutta itseaiheutettu kyydistä tippuminen on. Näytä siis omalla uteliaalla asenteellasi esimerkkiä omille alaisillesi ja kannusta heitä kysymään epäselviä asioita itseltäsi. Jos et tiedä vastausta, niin projektinne Change Manager on sitä varten, että hän auttaa päivittämään tietonne ja etsimän vastauksia kysymyksiinne.

2. Kuuntele uteliaasti muiden ehdotukset ja korjaa ne talteen. Törmäsin muutama vuosi sitten erääseen innostavaan johtajaan, joka oli keksinyt loistavan idean kuunnella alaisiaan ja kerätä heidän ideoitaan talteen erään projektin aikana. Hän teki työhuoneensa suurimmasta seinästä valtavan taulun, johon hän kiinnitti muutettavan prosessin kaaviokuvan. Sitten hän pyysi alaisiaan tuomaan kaaviokuvaan heidän ideoitaan post-it-lapuille kirjoitettuna joka aamu kello 8:00 – 9:00. Välillä johtaja oli työmatkoilla, mutta työntekijät toivat silloinkin parannusehdotuksia yhteiseen prosessiin. Useimmiten tämä johtaja kuitenkin istui huoneessaan tuohon aikaan ja vaihtoi ajatuksiaan parannusehdotusten tekijöiden kanssa. Näin hän sai sitoutettua omaa porukkaansa muutoksen taakse, keräsi uusia ideoita prosessin todellisilta asiantuntijoilta talteen ja samalla palkitsi heitä arvostamalla heidän panostaan osallistua muutokseen.

Loistava idea kopioitavaksi tai sovellettavaksi!

3. Älä suostu ratkaisemaan kaikkia asioita muiden puolesta. Erään ison ERP-hankkeen yhteydessä minulla oli tapana käydä kysymässä valmiita vastauksia ja ”päätöksiä” suuresti arvostamaltani projektipäälliköltä. Hän jakoi niitä minulle kuitenkin kitsaasti ja ani harvoin. Sen sijaan hänellä tuntui olevan loputtomasti aikaa kysellä minulta tosi hankalia kysymyksiä, joiden avulla hän ruokki uteliaisuuttani päästä oikeiden vastausten äärille. Silloin kihisin kiukusta valmiiden vastausten puutteen vuoksi, mutta jälkeen päin olen kiitellyt häntä monesti. Kyselevällä keskustelutyylillään hän kasvatti minut tekemään sitä työtä, josta minulle maksetaan – olemaan utelias ja kaivamaan vastauksia sitkeästi kiireisiltä projektiryhmäläisiltä.

4. Tiedon jakaminen on valtaa. Työssäni joudun kyselemään eri ihmisiltä koko ajan, mikä on projektin status, mitä vaikutuksia muutoksella on liiketoimintaan, keneltä saa lisätietoja mihinkin asiaan jne. Tässä työssä luontaisesta uteliaisuudesta onkin ollut kovasti hyötyä. Eräs ERP-kehityksestä vastaava johtaja opettikin minulle jo monia vuosia sitten omalla esimerkillään, että kuuntelemalla uteliaasti tiimiläisiään, delegoimalla vastuuta taitavasti muille ja kertomalla avoimesti tietonsa ja omat näkemyksensä pärjää tässä muuttuvassa maailmassa parhaiten.

5. Osastokokoukset hyötykäyttöön muutoshankkeiden aikana. Kerran työskentelin eräässä todella hankalassa muutoshankkeessa, jota vastustettiin rajusti. Oli keksittävä keinot, millä johtajat saadaan loistamaan taitavina muutosjohtajina. Samalla heidän tiimiläistensä uteliaisuus piti saada heräämään, jotta he vastaanottaisivat uutta tietoa eivätkä vastustaisi silmittömästi väistämätöntä muutosta. Kävin jokaisen johtoryhmään kuuluvan johtajan luona erikseen suunnittelemassa ja aikatauluttamassa heidän kanssaan pääviestejä ja sisältöä, jota he voivat nostaa jokaisessa osastokokouksessaan muutoksesta esiin. Samalla kävimme läpi, minkälaista taustatukea kukakin tarvitsi. Tuloksena

– tiimiläisten uteliaisuus uutta kohtaan saatiin herätettyä vastustuksen sijaan

– johtajat itse lähtivät rohkeasti syventämään tietojaan muutoksen syistä ja vaikutuksia

– heidän tiimiläisensä pääsivät kyselemään omilta esimiehiltään vastauksia kysymyksiinsä

– osastojen työntekijät näkivät, että heidän johtajansa olivat todella sitoutuneita muutokseen

– projektin johto sai tarvitsemaansa palautetta osastokokouksista

– johdon ja työntekijöiden motivaatio- ja informaatiotaso muutosta kohtaan parani lyhyessä ajassa merkittävästi.

Albert Einstein tunnisti aikoinaan jo uteliaisuuden merkityksen edistyksen edistäjänä: “I have no special talents. I am only passionately curious.” Eli panostamalla uteliaisuuden ruokkimiseen muutosta kohtaan saat sitoutettua helposti ihmiset edistämään muutosta vastustuksen sijasta.

Onko Sinulla hyviä ideoita, kuinka lisäät omaa ja tiimiläistesi uteliaisuutta muutosta kohtaan?

 

Tietysti rakastan sitä, että sisältöäni jaetaan ja siitä keskustellaan. Jos pidit tästä postuksesta ja haluat levittää sanaa blogistani, niin ”LinkedInitä” se, ”Twiittaa” se, ”Facebookita” se, Google plussita” se tai lähetä sähköpostia tuosta alta. Tai jaa se kaikkien noiden viiden kanavan kautta! Olisin utelias kuulemaan myös Sinun kommenttisi asiasta alla olevan kommenttilaatikon kautta! Anna palaa ja tee päivästäni mahtava! :-)


  • 0

Koska on oikea aika aloittaa muutosjohtaminen

Tags : 

Jos eläisimme ihannemaailmassa, muutosjohtaminen otettaisiin mukaan hankkeeseen jo investointipäätöstä haettaessa. Silloin vältyttäisiin paljolta turhalta työltä, säästettäisiin monen ihmisen aikaa ja todella paljon rahaa. Onneksi näin jo tehdäänkin monessa yrityksessä.

Usein muutosjohtaminen otetaan osaksi projektia kuitenkin vasta siinä vaiheessa, kun investointipäätös on jo myönnetty. Mikäli olet siinä asemassa, että pystyt vaikuttamaan koska muutosjohtaminen hankkeessa aloitetaan, käytä kaikki keinosi, jotta muutosjohtaminen olisi vahvasti mukana viimeistään hankkeen kick-off-palaveria valmisteltaessa.

Kick-offiinhan kutsutaan hankkeen sponsorin lisäksi koko projektitiimi, tärkeimmät bisnesjohtajat, tekniset partnerit, laaja joukko IT-osaston väkeä, toimittajia, asiakkaita jne. Koska paikalle tulee hankkeen kannalta vaikutusvaltaiset ja merkittävät sidosryhmät, tätä tilaisuutta ei kannata heittää hukkaan. Kun kick-off suunnitellaan huolella muutosjohtamistyökaluja hyödyntäen se antaa sidosryhmille selkeän ja uskottavan kuvan, että hanketta viedään eteenpäin ammattimaisesti, sidosryhmien kunnioittaen ja bisnestä turhaan riskeeraamatta.

Mikäli muutosjohtamisen keskeiset aktiviteetit aloitetaan kuitenkin vasta kick-offin jälkeen, yleisimmät seuraukset ovat:

  1. Työntekijät vastustavat hanketta eivätkä ole kovin halukkaita sitoutumaan hankkeeseen. Mitä pidemmälle muutosjohtamisen toimenpiteitä lykätään, sitä enemmän ihmiset ehtivät levitellä huhuja ja hämmennystä. Kääntäen: mitä nopeammin otat muutosjohtamisen mukaan, siltä nopeammin saat ihmiset liikkeelle ja osallistumaan muutoksen läpivientiin.
  2. Muutosjohtaminen näyttää sidosryhmille epäammattimaiselta ad hoc –toiminnalta. Eikä syyttä. Mitä myöhemmin otat muutosjohtamisen mukaan, sitä vähemmän on aikaa tehdä pohjatyöt: selvittää kuinka paljon panostusta hankkeen muutosjohtaminen edellyttää, suunnitella tarvittavat aktiviteetit, sitouttaa hankkeen sponsorit edistämään asiaa ammattimaisesti ja suunnitella kick-offista tehokas tietopaketti merkittäville sidosryhmille.
  3. Aikaa kuluu turhaan asioiden päivittämiseen. Kun hankkeen viestintää ei hoideta systemaattisesti ja säännöllisesti, monen ihmisen aika ja energia kuluu turhanpäiväiseen tiedon etsintään ja tilanteen päivittämiseen. Tämän ajan voisi käyttää hyödyllisemminkin.
  4. Muutosjohtamista ei nähdä osana projektia. Kun projektitiimi on aloittanut työnsä ilman muutosjohtamista, muutosjohtamisen roolin ja tehtävien asettaminen osaksi projektia vasta tässä vaiheessa vaatii huomattavasti enemmän ponnisteluja ja aikaa kuin jos muutosjohtaminen olisi osana projektin toimintaa jo heti hankkeen alusta lähtien. Kun muutosjohtaminen otetaan mukaan projektiin heti alusta lähtien, sen rooli ja tehtävät voidaan esitellä tärkeimmille sidosryhmille kerralla jo kick-off-palaverissa eikä myöhemmin moneen kertaan kullekin sidosryhmälle erikseen.
  5. Projektisuunnittelussa ei oteta huomioon ihmisten johtamiseen liittyviä asioita. Mikäli projektisuunnitelma ei sisällä päätöstä, kuinka ja millä resursseilla muutosjohtaminen hoidetaan, projektisuunnitelma pitää päivittää myöhemmin uudelleen. Aikaa ja vaivaa säästetään paljon, kun projektisuunnitelma sisältää jo muutosjohtamisstrategian, -suunnitelmat ja -resurssit, jolloin tarvittavat päätökset saadaan haettua yhtä aikaa projektisuunnitelman kanssa.
  6. Projekti ei pääse hyödyntämään ylimmän johdon vaikutusvaltaa täysimääräisesti. Mikäli ylintä johtoa ei valmenneta viimeistään kick-offiin mennessä, pääviestejä ei yhtenäistetä eikä ylintä johtoa tehdä näkyväksi projektin puolestapuhujaksi, menetetään yksi parhaista tilaisuuksista sitouttaa työntekijöitä hankkeen taakse. Onneksi nykyisin ylin johto edellyttää lähes poikkeuksetta, että muutosjohtaminen otetaan mukaan hankkeisiin heti alusta lähtein.
  7. Ylimmän johdon ammattitaito asetetaan kiusalliseen valoon. Yksi muutosjohtamisen tärkeimmistä ja vaikuttavimmista osa-alueista on ylimmän johdon muutosjohtamistaitojen vahvistaminen. Tuskinpa kukaan johtaja haluaa tulla esimerkiksi kick-offissa yllätetyksi. Siksi ylimmälle johdolle on kerrottava hyvissä ajoin ennen heidän ensimmäistä julkista esiintymistään projektin puolestapuhujana, mistä projektissa on kyse, mitä heiltä odotetaan, mikä on kussakin projektin vaiheessa kaikille yhteinen pääviesti jne. Näin hankkeen sidosryhmät saavat projektista yhtenäisen kuvan ja kaikki tietävät, mitä heiltä odotetaan.

Mitä aikaisemmassa vaiheessa siis aloitat ammattimaisen muutosjohtamisen projektinjohdon rinnalla, sitä enemmän säästät aikaa, rahaa ja vaivaa kaikilta ja saat hankkeesi johdettua liiketoimintaa suuremmin häiritsemättä maaliin.

Mitä mieltä sinä olet?

Tietysti rakastan sitä, että sisältöäni jaetaan ja siitä keskustellaan. Jos pidit tästä postuksesta ja haluat levittää sanaa blogistani, niin ”LinkedInitä” se, ”Twiittaa” se, ”Facebookita” se, Google plussita” se tai lähetä sähköpostia tuosta alta. Tai jaa se kaikkien noiden viiden kanavan kautta! Olisin utelias kuulemaan myös Sinun kommenttisi asiasta alla olevan kommenttilaatikon kautta! Anna palaa ja tee päivästäni mahtava! :-)

 


  • 0

Testaa parissa minuutissa, kuinka valmiita olette tulevaan muutokseen

Tags : 

Kuinka muutoskykyiseksi arvioit oman organisaatiosi? Entä kuinka hyvin arvioit hankkeesi onnistuvan saavuttamaan sille asetetut tavoitteet aikataulussa? Miten paljon teillä on projektissa muutosjohtamisosaamista?

Alla oleva pikatesti perustuu muutosjohtamiseen liittyvässä tutkimuksessa löydettyihin (Prosci, 2012) viiteen yleisimpään tekijään, joihin panostamalla on saavutettu menestystä organisaatioiden muutoshankkeissa. Arvioi jokaista tekijää asteikolla 1 – 5:

1 = vahvasti eri mieltä   |    2 = eri mieltä    |    3 = neutraali   |    4 = samaa mieltä    |    5 = vahvasti samaa mieltä

Aktiivinen ja näkyvä johdon sponsorointi Pisteet:
Projektille on nimetty ylimmästä johdosta sponsori (=asian omistaja), joka pystyy tekemään nopeita päätöksiä.
Projektin sponsorilla on selkeä käsitys omasta roolistaan projektin sponsorina.
Sponsori on valmis, halukas ja osaava osallistumaan tehtäväänsä näkyvästi ja aktiivisesti läpi koko projektin.
Sponsori on valmis, halukas ja osaava rakentamaan yhteistyöverkoston bisneksen avainjohtajien kanssa.
Sponsori on valmis, halukas ja osaava pistämään itsensä likoon ja kommunikoimaan suoraan työntekijöiden kanssa.
Säännöllinen ja avoin kommunikointi muutoksen tarpeesta Pisteet:
Ollaan luomassa viestintäsuunnitelmaa, joka identifioi kohderyhmät, joihin muutos tulee vaikuttamaan.
Viestintäsuunnitelma hyödyntää organisaation parhaita muutoksen viestinviejiä.
Viestintäsuunnitelmassa on nostettu esiin kaksi keskeistä asiaa: miksi täytyy muuttua, mitkä ovat riskit, jos ei muututa.
Viestintä kertoo koko ajan, kuinka muutos hyödyttää organisaatiota ja kuinka valmiita käyttäjät ovat ottamaan vastaan muutoksen.
Viestintä on aikataulutettu säännölliseksi läpi projektin.
Jäsennelty tapa lähestyä muutosjohtamista Pisteet:
Kokonaisvaltaista ja jäsenneltyä muutosjohtamismallia ollaan valitsemassa ja ottamassa käyttöön.
Yksityiskohtaista muutosjohtamisstrategiaa ollaan kehittämässä.
Muutosjohtamiseen liittyviä suunnitelmia ollaan luomassa.
Muutosjohtamisen aktiviteetteja ollaan integroimassa projektisuunnitelman rinnalle heti projektin alusta lähtien.
Muutokselle omistautuneet resurssit Pisteet:
Projektiin on nimetty osaavat resurssit, jotka vastaavat ja toteuttavat projektin muutosjohtamista käytännössä.
Muutosjohtamisen ammattilaiset ovat projektin käytössä koko projektin ajan – suunnitteluvaiheesta lähtien projektin käyttöönoton varmistamiseen.
Muutosjohtamisen asiantuntijoille on järjestetty riittävä koulutus.
Työntekijöiden osallistuminen Pisteet:
Työntekijät ovat antaneet oman panoksensa ratkaisua suunniteltaessa.
Palautteen keruu on järjestetty ennakoivasti ja suunnitelmallisesti.
On luotu mittarit, joilla mitataan työntekijöiden sopeutumista muutokseen.
Yhteispisteet:

Kuvan alta löydät taulukon, jossa on pisteiden tulkinta.

Quick test

Pisteiden tulkinta:

81 – 100 Teet loistavaa työtä muutosjohtamisen alueella projektissasi. Muutosjohtamisen tehoa mitattaessa saavutat mitä todennäköisimmin projektille asetetut tavoitteet aikataulussa.
60 – 80 Vielä on työtä jäljellä. Olet kuitenkin oikeilla jäljillä muutamilla osa-alueilla, mutta koko projektin muutosjohtamista ajatellen, projektin menestyksen varmistaminen vaatii vielä lisäpanostuksia.
Alle 59 Välittömiä ja merkittäviä toimenpiteitä vaaditaan, jotta projekti saadaan raiteilleen. Tutkimusten mukaan projektit, joissa muutosjohtaminen on hoidettu tehottomasti, kohtaavat enemmän vastustusta ja yllättäviä esteitä eivätkä todennäköisesti saavuta tavoitteitaan.

Kerro, oliko pikatestistä hyötyä projektisi ja organisaatiosi muutoskyvyn arvioinnissa.


  • 0

Miten saat täydet tehot ja bisneshyödyt irti uudesta sovelluksestanne

Tags : 

Mietihän vaikka yrityksenne viimeisintä ERP-käyttöönottoa tai intranet-uudistusta. Kuinka monipuolisesti sinä itse hyödynnät työssäsi näitä uusia työkaluja?

Joko osaat esimerkiksi hyödyntää uuden intranne ryhmätyökaluja, jotta saat kerättyä eri puolilla maailmaa työskentelevältä porukaltasi heidän ideansa talteen tehokkaasti ja sitoutettua heitä toimimaan yhteistyössä yhteisten tavoitteidenne eteen?

Vai jäikö uuden intranne käyttöönotto sille tasolle, että porukka käy siellä vain lukemassa uusimmat nimitysuutiset ja ruokalistan? Kuinka se hyödyttää bisnestänne? Ostitteko uuden intra-sovelluksen kaikkine hienouksineen vain siksi, että teillä on uusi paikka, jossa julkaisette ja säilötte uutisianne, kuten teitte edelliselläkin intrallanne? Eikö mikään muuttunutkaan paremmaksi?

Jokaisen uuden sovelluksen pitää tarjota liiketoiminnallesi merkittäviä bisneshyötyjä ja muuttaa liiketoimintaanne paremmaksi ja tuottavammaksi.

Paraskaan tekniikka ei riitä, jos käyttäjät eivät käytä uutta ratkaisua ”oikein”

Pelkkä tekniikan vaihtaminen ja prosessien uudistaminen eivät riitä, jos ihmiset eivät käytä uutta ratkaisua sovitulla tavalla. Koko organisaatiolla on paljon opittavaa ja oppi pitäisi saada käyttöön nopeasti ja bisneksen normaalia pyörimistä häiritsemättä.

Mieti, kuinka voit soveltaa esimerkiksi seuraavia keinoja parantaaksesi tärkeimpien sidosryhmiesi muutosvalmiutta ja –nopeutta uuden sovelluksen monipuoliseen hyödyntämiseen:

1.Millainen on teille sopivin muutosjohtamisstrategia ja –suunnitelma?

Käyttöönottoprojektillanne on takuuvarmasti erinomainen projektinjohtomalli ja -suunnitelma, joiden mukaan käyttöönotto etenee ja kaikki tekniset asiat tulee tehtyä ajallaan.

Sen lisäksi tarvitset muutosjohtamisstrategian ja –suunnitelmat, viestintä- ja koulutussuunnitelmat ja monta muuta työkalua, joiden avulla varmistat, että saat organisaatiosi ihmisille sellaisen osaamisen ja valmiuden, että he pystyvät käyttöönoton jälkeen käyttämään uutta työkalua monipuolisesti omaksi ja liiketoimintanne hyödyksi.

2.Kuinka hoidat käyttöönoton riskienhallinnan?

Mistä riskit yleensä johtuvat ja kuinka ne realisoituvat? Juuri niin, ihmisten tekemisistä tai tekemättä jättämisistä. Aina.  Ja kokemuksesta tiedän, että ihmiset ovat sangen luovia, kun he yrittävät välttää hyviä ja hyödyllisiäkin muutoksia, koska kaikki muutokset vaativat aina uuden oppimista normaalityön lisäksi.

Mieti esimerkiksi sellaista tyypillistä tilannetta käyttöönottoprojektin aikana, että työnjohto ei päästä alaisiaan koulutuksiin, koska työnjohtaja on jo antanut osan työntekijöistään käyttöönottoprojektiin puhdistamaan dataa (data cleaning), testaamaan järjestelmää ja tekemään koulutuksia. Jonkunhan pitäisi tehdä ne työtkin käyttöönoton aikana.

Ilman koulutuksia työntekijät eivät kuitenkaan opi käyttämään uutta sovellusta monipuolisesti, vaan opettelevat tekemään sillä vain ja ainoastaan pakolliset tehtävät.

3.Miten ajattelit hoitaa viestinnän?

Tiesitkö, että merkittävissä muutoksissa pääviestiä pitää toistaa keskimäärin 17 kertaa, jotta viestisi menisi läpi? Viestintä ei siis hoidu yhdellä tiedotteella eikä tiedotustilaisuudella henkilöstölle. Tarvitset siihen paljon toistoja, selkeän pääviestin sekä sitoutuneen ja osaavan johdon toistamaan näitä viestejä kerta toisensa jälkeen kaikissa mahdollisissa tilaisuuksissa kaikille määritetyille sidosryhmille – asiakkaita ja avaintoimittajia unohtamatta.

Tärkeintä muutoksista viestittäessä on, että esimiehet kertovat muutoksen syistä, tarkoituksesta, etenemisestä ja vaikutuksista alaisilleen säännöllisesti koko käyttöönottoprojektin ajan.

Monipuolisen ja säännöllisen viestinnän avulla ihmiset oppivat kysymään tarvitsemaansa tietoa ja kuulevat oppimisen kannalta riittävän usein, mitä hyötyä heille on uudesta sovelluksesta ja kuinka he oppivat saamaan siitä parhaat tehot irti omaksi ja liiketoiminnan hyödyksi.

4.Mitä vaikutuksia uudella sovelluksella on bisnekseenne?

Muutosjohtamisen ehkä tärkein – ja samalla haastavin – osa-alue on muutoksen vaikutusten kaivaminen esiin. Projektin alussa tiedetään vasta hämärästi, mitä vaikutuksia uudella sovelluksella on bisnekseen. Mutta ketä kiinnostaa kuulla, että ”projektin tavoitteena on saavuttaa merkittäviä kustannussäästöjä ja tehostaa toimintaa”? Jokainen haluaa tietää, mitä tämä muutos minulle merkitsee.

Uuden sovelluksen pitäisi muuttaa jotakin paremmaksi, muutenhan sen käyttöönotossa ei olisi mitään järkeä. Silloin muutoksella todennäköisesti on vaikutusta ainakin teknologiaan, työntekijöiden rooleihin ja vastuisiin, prosesseihin ja kenties täysin uuteen ajattelu- ja toimintatapaan tehdä liiketoimintaa.

Sovelluksen testausvaiheessa aletaan vasta saada konkreettisempaa tietoa siitä, kuinka muutos vaikuttaa minuun ja minun työhöni. Lisäksi sidosryhmiesi pitää tietää mahdollisimman hyvissä ajoin, mitä heillä pitää olla valmiina ennen käyttöönottoa. Silloin on hyvä, jos sinulla on valmis konsepti, kuinka teet tunnetuksi näitä projektin vaikutuksia alaisillesi, asiakkaille ja avaintoimittajillesi.

Mitä paremmin ihmiset tietävät muutoksen vaikutukset työhönsä, sitä todennäköisempää on, että he osaavat ja ovat motivoituneita hyödyntämään sovellusta monipuolisesti käyttöönoton jälkeen.

5.Kuinka organisoit koulutukset?

Ennen sovelluskoulutukset olivat helppoja: nimettiin porukkaa super usereiksi, jotka tekivät koulutusmateriaalit ja kouluttivat. Käyttöönoton jälkeen he sitten juoksivat avustamassa oman osastonsa ihmisiä alkuvaikeuksien kanssa.

Nyt ovat asiat toisin. Ihmiset eivät enää suostu niihin perinteisiin näpyttelykoulutuksiin eikä sellaisia kai ole enää kenelläkään aikaa, varaa eikä haluakaan järjestää. Pitää olla verkkomateriaalia ja –koulutuksia, tilaisuuksia harjoitella uuden sovelluksen käyttöä, mahdollisuudet osallistua täydennyskoulutuksiin  jne.

Mitä tehokkaammat ja innostavammat koulutukset pystyt järjestämään, sitä paremmat oppimistulokset saavutat. Ja taas olet askeleen lähempänä tavoitettasi, että sovellusta hyödynnetään suunnitellulla tavalla.

6.Löytyykö sinulta vielä aikaa mitata ihmisten valmiutta käyttöönottoon?

Yksi tärkeä muutosjohtamisen osa-alue on muutoksen monitorointi ja palautteen kerääminen. Vain mittaamalla organisaation ihmisten valmiutta muutokseen pystyt tekemään ehkä kovimman päätöksen koko projektin aikana: go/no go –päätöksen.

Luuleminen ja usko eivät yksin riitä, vaan tarvitset kovaa faktaa. Sinun pitää tietää koko ajan, kuinka vahvalla pohjalla olette käyttöönotossa, eteneekö projekti tekniikan ja myös ihmisten valmiuksien osalta odotetusti, onko projektiryhmä hoitanut hommansa ajallaan, ovatko johtoryhmän jäsenet ja esimiehet tehneet kaikkensa, että sidosryhmät ovat valmiit ottamaan uuden ratkaisun käyttöönsä ja käyttämään sitä sovitulla tavalla.

Lisäksi asiakkaitasi ja avaintoimittajiasi rauhoittaa kovasti, kun he kuulevat, että toimitusajat pitävät käyttöönotosta huolimatta. Projektin teknisiä kumppaneita kiinnostaa tietää, että he ovat vapaat lähtemään aikataulun mukaisesti seuraavaan projektiin. Hallitus ja johtoryhmä haluavat varmasti pitkin projektia pitävää faktaa siitä, että budjetissa ja aikataulussa pysytään. Keskijohto haluaa tietää, että homma hoituu ja porukalla on tarvittava osaaminen käyttöönoton jälkeen. Jne., jne.  Pelkkä koulutuspalautteen keruu ei siis riitä, vaan sinun on koottava palautetta pitkin projektia.

Mitä ammattimaisemmin olet seurannut ja kerännyt tietoa organisaatiosi osaamisesta ja muutosvalmiudesta, sitä todennäköisempää on, että porukka osaa käyttää uutta ratkaisua sovitulla tavalla monipuolisesti bisneksenne hyödyksi.

7.Kuka koordinoi ja toteuttaa muutosjohtamisaktiviteetteja?

Organisaatiossasi on varmasti viety lukemattomia muutoshankkeita läpi menestyksellä, organisaatioosi on kertynyt muutoskykyä ja teillä on resurssit viedä muutos tehokkaasti läpi.

Joko olet miettinyt kenellä on aikaa, osaamista ja kokemusta hoitaa seuraavan hankkeesi muutosjohtaminen? Entä kuinka paljon organisaatiostanne löytyy motivaatiota muutoksen läpivientiin? Löytyykö teiltä itseltänne valmiit muutosjohtamismetodiikat ja –työkalut? Onko teillä riittävästi aikaa luoda ja testata mallipohjia, mittareita ja toimintatapoja, joilla pienennetään riskiä häiritä käyttöönotolla varsinaista liiketoimintaa? Oletteko päivittäneet muutosjohtamistyökalunne ja -resurssinne tämän päivän tasalle?

Jos ette, silloin kokenut muutosjohtamisen ammattilainen varmistaa organisaatiosi johdon taidot viedä kyseinen muutos läpi ammattimaisesti sekä mahdollistaa asiantuntijoidenne keskittymisen uusien liiketoimintataitojen oppimiseen ja varsinaiseen käyttöönottoon.

Ja vielä yksi kysymys: kuinka käyttöönottonne viimeksi sujui?

Autan mielelläni organisaatiosi muutoskyvyn kartoituksessa. Se on nopea (noin 1 – 3 tuntia) ja hyvä tehdä päätöksenteon pohjaksi ennen projektin aloitusta.

Tietysti rakastan sitä, että sisältöäni jaetaan ja siitä keskustellaan. Jos pidit tästä postuksesta ja haluat levittää sanaa blogistani, niin ”LinkedInitä” se, ”Twiittaa” se, ”Facebookita” se, Google plussita” se tai lähetä sähköpostia tuosta alta. Tai jaa se kaikkien noiden viiden kanavan kautta! Olisin utelias kuulemaan myös Sinun kommenttisi asiasta alla olevan kommenttilaatikon kautta! Anna palaa ja tee päivästäni mahtava! :-)


  • 0

Executive Sponsor’s Communication should take care of people – communication roles in the project

Tags : 

 

Do you want to act as a professional leader e.g. in your SAP project? Then put a lot of effort in the project change management and communication from the beginning of the project. In addition, make sure the project’s stakeholder management and communication roles are clear for everyone. Maybe you could utilize following communication roles in your change project:

Business Management/ Executive Sponsor Communication takes care of business people  – you should inspire and motivate your own team by giving feedback, listen your employees by walking&talking, keep your customers and stakeholders satisfied by discussing with them more than normal, follow a progress of the project actively by participating project meetings etc.

Project Management Communication takes care an internal communication of the project – you should motivate your team by organizing team building sessions, start each of a project phase by providing a kickoff meeting, keep business management up-to-date by having a lunch with them on a regular basis etc.

Change Management Communication takes care both business side and project internal communication – you should keep management satisfied by collecting feedback, get needed and high quality content for a project communication by gathering change impacts, support the project manager by keeping him far away from surprises, manage the project’s stakeholders by motivating, engaging and communicating with them on a regular basis etc.

Team Lead Communication takes care the internal communication of the team, project communication and specific business area (e.g. Manufacturing or Finance) communication – you should motivate your team by sharing actively information for them, engaging your team by asking their opinions and ideas, brand yourself as a great leader by  gathering feedback from the business, foster the project communication by sharing information about a status and achievements of your team etc.

Super User Communication takes care an internal communication of the team, project communication and specific business area (e.g. Human Resources or Logistics) communication – you should boost a learning process of your organization by creating training materials and sessions, support your boss and the project team by gathering open and unclear questions from business side, promote high quality project communication by informing your colleagues about the project status etc.

The more we communicate, the more successful our project will be. You’ll get a lot of support by change management professionals for your project change management and communication planning and activities.

I of course love having this content shared. If you liked this post and would like to spread the word about my blog to the world, please “LinkedIn” it, “Tweet” it, “Facebook” it “Google+” it or ”email” it below. Or do all five! Go ahead and make my day!

And  please, share your thoughts on the change communication roles below. What kind of communication roles we are needed e.g. in SAP projects?


  • 0

Havainnollistava case study – AIB GB – small bank, big engagement

Tags : 

Oletko tekemässä merkittävää muutosta organisaatiossasi? Onko odotettavissa ikäviä muutosvaikutuksia? Mietitkö, kuinka saisit organisaatiosi ihmiset – erityisesti johdon – sitoutumaan muutokseen?

Tässä havainnollistava case study, miten johtoa ja esimiehiä voi esimerkiksi sitouttaa. Casessa kuvataan, kuinka pieni AIB GB -pankki Irlannissa sitoutti omaa johtoansa. Luonnollisestikin heillä on ollut valtava määrä muitakin muutosjohtamisen aktiviteetteja heidän johtajilleen ja myös heidän muille sidosryhmilleen. Apunaan he käyttivät muutosjohtamisen ammattilaisia.


  • 0

Mihin tarvitset Change Management Officea (CMO)?

Tags : 

Change Management Officen (CMO) tehtävänä on helpottaa organisaatiosi muutoksia. Lisäksi sen tehtävänä on nopeuttaa bisneksen vauhtia kehittyä, edistää organisaatiosi muutoskulttuuria  ja lisätä kykyä viedä muutokset ammattimaisesti toimintaan.

Kaikki organisaatiot eivät pysyvää CMO-toimintoa kuitenkaan tarvitse, koska CMO:n vastuulla  olevat asiat voi organisoida kovin monella tavalla. Mutta jos liiketoiminnaltasi edellytetään nopeutta ja ketteryyttä reagoida ympäristön vaatimuksiin,  pysyvän ja keskitetyn CMO-toiminnon harkitseminen on sangen suositeltavaa. Erityisen hyödyllinen CMO on sellaiselle organisaatiolle, jossa on totuttu työskentelemään projekteissa.

Seuraavassa on listattu muutamia tyypillisiä CMO:lle kuuluvia tehtäviä, joita sinun kannattaa miettiä arvioidessasi, tarvitseeko sinun organisaatiosi CMO:ta vai hajautatko kenties CMO:n tehtävät laajemmalle organisaatiossasi:

  • Edistää investointiehdotusprosessia
  • Omistaa ja ylläpitää Change Management metodiikkaa
  • Omistaa ja ylläpitää Change Managementin käytännön toteutuksessa tarvittavia työkaluja
  • Parantaa koko ajan metodiikkaa ja työkaluja projekteissa opittujen kokemusten perusteella
  • Ylläpitää muutosagenttien oppimis- ja verkottumismahdollisuuksia
  • Valmentaa muutoksen sponsoreita viemään muutokset ammattimaisesti liiketoimintaan
  • Valmentaa johtoa, esimiehiä ja muita muutosagentteja, kuinka he käytännössä johtavat ihmiset muutosten läpi
  • Varmistaa, että kaikille projekteille riittää osaavia muutosjohtamisen ammattilaisia omasta organisaatiostasi

Kun suunnittelet organisaatiollesi Change Management Officea – tai miksi ikinä sitä kutsutkaan – sinun täytyy kuitenkin selkeästi määritellä, mitä CMO tekee ja mitä CMO ei tee toiminnallisesta näkökulmasta katsottuna.

Mitä mieltä olet?

cmo_BALL

 


  • 0

Muutosjohtamisen on muututtava

Tags : 

Aikaisimmat maininnat muutosjohtamisesta löytyvät noin 50 vuoden takaa. Silti viimeisimmät tutkimukset edelleen osoittavat, että 60 – 70 prosenttia organisaatioiden muutosprojekteista epäonnistuu. Näitä samoja lukuja olemme saaneet lukea tutkimustuloksista jo 70-luvulta saakka.

Miksi muutokset edelleen epäonnistuvat niin usein organisaatioissamme? Ovatko nykyiset tietomme muutosjohtamisesta vääriä? Onko Kotter väärässä kahdeksan menestystekijänsä kanssa? Eikö ihmisten sitoutumista sittenkään tarvita? Noudatammeko vääriä muutosjohtamismalleja?

Perusasioita on syytä aika ajoin kyseenalaistaa, mutta kuten olemme saaneet lukea lukuisista Proscin, Harvard Business Review’n ja Forbesin artikkeleista, että muutosjohtamisen sisältö on kyllä oikeaa, mutta monessa organisaatiossa johdon kyky toteuttaa muutoksia onnistuneesti on sangen vaatimatonta.

Häkellyttävin kommentti, jonka itse kuulin jokin aikaa sitten sai minut kysymään, että olemmeko tosiaankin vielä tällä tasolla täällä Suomessa 2000-luvulla muutosjohtamisen kanssa. Erään organisaation toimitusjohtaja nimittäin väitti silmää räpäyttämättä, että toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönotto ei ole mikään suuri muutos organisaatiolle, koska he ovat käyttäneet toisenmerkkistä ratkaisua jo aiemmin. Jäin miettimään, että jos käyttöönotto ei siis suuri muutos eikä muuta juuri mitään, niin miksi ihmeessä siihen sitten investoidaan? Eikö kaikkien investointien pitäisi muuttaa jotakin parempaan suuntaan liiketoiminnassa?

Olen törmännyt monesti erittäin taitavaan muutosjohtamiseen, silti otettaessa isoja tai pieniä muutoksia käyttöön, on aina hyödyllistä varmistaa itseltään seuraavat asiat:

  1. Onko oma asenteesi muutokseen kunnossa?
  2. Onko organisaatiollasi tarkoituksenmukaiset työkalut, yhteinen ymmärrys asiasta ja riittävästi omaa osaamista viedä muutos onnistuneesti käytäntöön?
  3. Kuka vastaa tehokkaasta muutoksen johtamisesta – organisaatiosi johtajat vai asiantuntijat (joko omasta tai organisaatiosi ulkopuolelta olevat)? Oletko varannut siihen riittävästi omaa aikaasi? Entä onko muilla johtajillanne riittävästi aikaa muutoksen johtamiseen, sillä se vaatii paljon käytännön työtä?
  4. Mihin johtajienne bonukset on sidottu – liiketoiminnan tuloksiin vai myös muutosprojektin tuloksiin?
  5. Mitä opit edellisestä muutosprojektistanne?

On helppoa ilmoittaa muutoksesta organisaatiolle. Se saa sinut näyttämään rohkealta ja päättäväiseltä. Muutoksen ottaminen käyttöön onkin sitten kinkkisempi juttu. Erityisesti kun toimintatavat muuttuvat oleellisesti tai tarvitaan rajuja leikkauksia – aina osa ihmisistä alkaa vastustaa muutosta joko aktiivisesti tai passiivisesti, he puhuvat ja levittelevät huhuja kahvipöytäkeskusteluissaan jne.

Jotta saat johdettua organisaatiosi ihmiset onnistuneesti läpi muutoksen, sinun ja organisaatiosi muiden johtajien on yhdessä rintamassa sotkettava kätenne ikäviinkin asioihin, sitoutettava porukka oikeiden valintojen taakse ja välillä kohdattava hankalia kollegoita. Mitään näistä et voi delegoida kenellekään muulle. Muutosjohtamisen asiantuntijat tai organisaatiosi Change Management Office voivat vain tuottaa sinulle työtäsi helpottavia työkaluja muutosjohtamistaitojen opiskeluun, metodiikkoja, tietoa muutoksen edistymisestä, viestintäkanavia, keskustelufoorumeita…

Organisaatioiden muutoskyky ja –vauhti lisääntyvät vain siten, että johtajat johtavat itse ihmisensä läpi muutoksen.

Pakko


  • 0

Muutoksen edistäminen on osa työtäsi!

Tags : 

(The same text is translated in English below)

requirements

Prosci teki vuonna 2011 tutkimuksen, johon osallistui 650 yritystä 65 maasta. Tutkimuksen mukaan 36 prosenttia näistä yrityksistä oli perustanut muutosjohtamistoiminnon tai -ryhmän (CMO=Change Management Office), joka löytyi yleisimmin henkilöstöhallinnosta (HR), IT:stä tai PMO:sta (=Project Management Office). Joko Sinun organisaatiossasi on CMO? Oletko perustamassa sellaista? Mitä CMO:lta edellytetään ja millaisia tehtäviä hänen pitäisi hoitaa?

Tähän on listattu Sinua varten muutamia edellytyksiä hyvälle CMO:lle, ja mitä hänen tehtäviinsä yleensä kuuluu:

Edellytykset:

  • yliopistotutkinto ja yli 10 vuotta aiempaa käytännön kokemusta liiketoiminnan muutosjohtamisesta ja viestinnästä
  • kokemusta laajavaikutteisista muutoksista organisaatiossa (sekä liiketoiminta- että teknologiamuutoksista)
  • kokemusta monikulttuurisesta toimintatavasta kansainvälisessä ympäristössä
  • erittäin vahvaa kokemusta muutosjohtamisesta ja jatkuvan parantamisen prosesseista
  • tietoa ja käytännön kokemusta muutosjohtamisen periaatteista ja metodeista
  • perehtyneisyyttä liiketoiminnan muutosprojektien näkökulmista, työkaluista ja projektin elinkaaresta
  • kykyä ratkoa ongelmia, analysoida ja tehdä päätöksiä
  • kykyä inspiroida muita ja viedä heitä kohti visiota ja tavoitteita
  • tehokasta viestintää ylimmän johdon, avainasiakkaiden, toimittajien sekä muiden sidosryhmien kanssa

Pääasialliset tehtävät:

  • panna käytäntöön systemaattinen tapa johtaa ihmiset muutoksen läpi projektin kuluessa
  • tehdä muutosjohtamisstrategia, joka perustuu tilanteen ja muutoksen vaikutusten huolelliseen analysointiin
  • eritellä potentiaaliset riskit, joita ihmiset saattavat aiheuttaa, ja kehittää niiden estämiseen suunnitelmat ja toimenpiteet
  • hoitaa muutosvalmiuksien arvioinnit, arvioida saadut tulokset ja esitellä tulokset ymmärrettävällä tavalla
  • tuottaa tavoitteelliset toimintasuunnitelmat muutosjohtamiseen sisältäen viestintäsuunnitelman, sponsorin valmennussuunnitelman, koulutussuunnitelman jne.
  • tukea keskijohtoa ja liiketoimintojen vetäjiä suunnitelmien toteutuksessa
  • valmentaa näkyvästi ja aktiivisesti ylintä johtoa hoitamaan muutosagentin tehtävät
  • luoda ja hallinnoida mittausjärjestelmiä, joilla seurataan organisaation ihmisten taitoa hyväksyä muutos ja hyödyntää uusia taitoja työssään
  • määritellä, mitä toiminnassa vastustetaan ja kehittää ja ottaa käyttöön korjaavia toimenpiteitä vastustuksen estämiseksi
  • Luoda ja vahvistaa mekanismeja, joilla onnistutaan sekä palkita menestyksestä
  • Työskennellä projektitiimissä siten, että muutosjohtamisesta tulee osa projektia
  • Tehdä yhteistyötä viestinnän, koulutuksen, HR- ja OD-asiantuntijoiden kanssa, jotta suunnitelmat ja aktiviteetit tukevat projektin käyttöönottoa
  • Valmistella ehdotuksia ja esityksiä
  • Tuottaa sidosryhmäkyselyistä tukimateriaalia päätöksenteon pohjaksi

 

* * * * * *

 

Boosting the Change Is A Part of Your Job!

Here is one interesting finding from the latest round of Prosci’s research in 2011 with 650 participants from 65 countries:

36% had created a Change Management Office or functional group, which were most commonly found within HR/OD, IT or the PMO/Project Delivery Group. Does your organization have a CMO? Are you looking at creating one? What kind of requirements and responsibilities CMO would need?

Here is listed a few of requirements and key responsibilities of Change Management professional for you:

Requirements:

  • University degree and 10+ years previous hands-on experience with business change management and communication
  • Experience with large-scale organizational change effort (both business transformational and technological)
  • Multicultural experience in international environments
  • Exceptional experience in managing change and continuous improvement processes
  • Knowledge and practical skills of change management principles and methodologies
  • Familiarity with Business transformation projects approaches, tools and project lifecycle
  • Problem solving, strong analytic and decision making abilities
  • Ability to inspire others and move toward a common vision and goal
  • Ability to communicate effectively with senior leaders, key clients, suppliers and other stakeholders

 Main tasks:

  • Apply a structured change management approach and methodology for the people side change caused by projects and change efforts
  • Develop a change management strategy based on a situational awareness of the details of the change and the groups being impacted by the change
  • Identify potential people-side risks and anticipated points of resistance, and develop specific plans to mitigate or address the concerns
  • Conduct readiness assessments, evaluate results and present findings in a logical and easy-to-understand manner
  • Develop a set of actionable and targeted change management plans – including communication plan, sponsor roadmap, coaching plan, training plan
  • Support the execution of plans by middle managers and business leaders
  • Be an active and visible coach to executive leaders who are change sponsors
  • Create and manage measurement systems to track adoption, utilization and proficiency of individual changes
  • Identify resistance and performance gaps, and work to develop and implement corrective actions
  • Create and enable reinforcement mechanisms and celebrations of success
  • Work with project teams to integrate change management activities into the overall project plan
  • Work with communication, training, HR and OD specialists in the formulation of particular plans and activities to support project implementation
  • Prepare proposals and presentations
  • Provide support analysis of stakeholder survey