Tag Archives: sovellus

  • 0

Koska on oikea aika aloittaa muutosjohtaminen

Tags : 

Jos eläisimme ihannemaailmassa, muutosjohtaminen otettaisiin mukaan hankkeeseen jo investointipäätöstä haettaessa. Silloin vältyttäisiin paljolta turhalta työltä, säästettäisiin monen ihmisen aikaa ja todella paljon rahaa. Onneksi näin jo tehdäänkin monessa yrityksessä.

Usein muutosjohtaminen otetaan osaksi projektia kuitenkin vasta siinä vaiheessa, kun investointipäätös on jo myönnetty. Mikäli olet siinä asemassa, että pystyt vaikuttamaan koska muutosjohtaminen hankkeessa aloitetaan, käytä kaikki keinosi, jotta muutosjohtaminen olisi vahvasti mukana viimeistään hankkeen kick-off-palaveria valmisteltaessa.

Kick-offiinhan kutsutaan hankkeen sponsorin lisäksi koko projektitiimi, tärkeimmät bisnesjohtajat, tekniset partnerit, laaja joukko IT-osaston väkeä, toimittajia, asiakkaita jne. Koska paikalle tulee hankkeen kannalta vaikutusvaltaiset ja merkittävät sidosryhmät, tätä tilaisuutta ei kannata heittää hukkaan. Kun kick-off suunnitellaan huolella muutosjohtamistyökaluja hyödyntäen se antaa sidosryhmille selkeän ja uskottavan kuvan, että hanketta viedään eteenpäin ammattimaisesti, sidosryhmien kunnioittaen ja bisnestä turhaan riskeeraamatta.

Mikäli muutosjohtamisen keskeiset aktiviteetit aloitetaan kuitenkin vasta kick-offin jälkeen, yleisimmät seuraukset ovat:

  1. Työntekijät vastustavat hanketta eivätkä ole kovin halukkaita sitoutumaan hankkeeseen. Mitä pidemmälle muutosjohtamisen toimenpiteitä lykätään, sitä enemmän ihmiset ehtivät levitellä huhuja ja hämmennystä. Kääntäen: mitä nopeammin otat muutosjohtamisen mukaan, siltä nopeammin saat ihmiset liikkeelle ja osallistumaan muutoksen läpivientiin.
  2. Muutosjohtaminen näyttää sidosryhmille epäammattimaiselta ad hoc –toiminnalta. Eikä syyttä. Mitä myöhemmin otat muutosjohtamisen mukaan, sitä vähemmän on aikaa tehdä pohjatyöt: selvittää kuinka paljon panostusta hankkeen muutosjohtaminen edellyttää, suunnitella tarvittavat aktiviteetit, sitouttaa hankkeen sponsorit edistämään asiaa ammattimaisesti ja suunnitella kick-offista tehokas tietopaketti merkittäville sidosryhmille.
  3. Aikaa kuluu turhaan asioiden päivittämiseen. Kun hankkeen viestintää ei hoideta systemaattisesti ja säännöllisesti, monen ihmisen aika ja energia kuluu turhanpäiväiseen tiedon etsintään ja tilanteen päivittämiseen. Tämän ajan voisi käyttää hyödyllisemminkin.
  4. Muutosjohtamista ei nähdä osana projektia. Kun projektitiimi on aloittanut työnsä ilman muutosjohtamista, muutosjohtamisen roolin ja tehtävien asettaminen osaksi projektia vasta tässä vaiheessa vaatii huomattavasti enemmän ponnisteluja ja aikaa kuin jos muutosjohtaminen olisi osana projektin toimintaa jo heti hankkeen alusta lähtien. Kun muutosjohtaminen otetaan mukaan projektiin heti alusta lähtien, sen rooli ja tehtävät voidaan esitellä tärkeimmille sidosryhmille kerralla jo kick-off-palaverissa eikä myöhemmin moneen kertaan kullekin sidosryhmälle erikseen.
  5. Projektisuunnittelussa ei oteta huomioon ihmisten johtamiseen liittyviä asioita. Mikäli projektisuunnitelma ei sisällä päätöstä, kuinka ja millä resursseilla muutosjohtaminen hoidetaan, projektisuunnitelma pitää päivittää myöhemmin uudelleen. Aikaa ja vaivaa säästetään paljon, kun projektisuunnitelma sisältää jo muutosjohtamisstrategian, -suunnitelmat ja -resurssit, jolloin tarvittavat päätökset saadaan haettua yhtä aikaa projektisuunnitelman kanssa.
  6. Projekti ei pääse hyödyntämään ylimmän johdon vaikutusvaltaa täysimääräisesti. Mikäli ylintä johtoa ei valmenneta viimeistään kick-offiin mennessä, pääviestejä ei yhtenäistetä eikä ylintä johtoa tehdä näkyväksi projektin puolestapuhujaksi, menetetään yksi parhaista tilaisuuksista sitouttaa työntekijöitä hankkeen taakse. Onneksi nykyisin ylin johto edellyttää lähes poikkeuksetta, että muutosjohtaminen otetaan mukaan hankkeisiin heti alusta lähtein.
  7. Ylimmän johdon ammattitaito asetetaan kiusalliseen valoon. Yksi muutosjohtamisen tärkeimmistä ja vaikuttavimmista osa-alueista on ylimmän johdon muutosjohtamistaitojen vahvistaminen. Tuskinpa kukaan johtaja haluaa tulla esimerkiksi kick-offissa yllätetyksi. Siksi ylimmälle johdolle on kerrottava hyvissä ajoin ennen heidän ensimmäistä julkista esiintymistään projektin puolestapuhujana, mistä projektissa on kyse, mitä heiltä odotetaan, mikä on kussakin projektin vaiheessa kaikille yhteinen pääviesti jne. Näin hankkeen sidosryhmät saavat projektista yhtenäisen kuvan ja kaikki tietävät, mitä heiltä odotetaan.

Mitä aikaisemmassa vaiheessa siis aloitat ammattimaisen muutosjohtamisen projektinjohdon rinnalla, sitä enemmän säästät aikaa, rahaa ja vaivaa kaikilta ja saat hankkeesi johdettua liiketoimintaa suuremmin häiritsemättä maaliin.

Mitä mieltä sinä olet?

Tietysti rakastan sitä, että sisältöäni jaetaan ja siitä keskustellaan. Jos pidit tästä postuksesta ja haluat levittää sanaa blogistani, niin ”LinkedInitä” se, ”Twiittaa” se, ”Facebookita” se, Google plussita” se tai lähetä sähköpostia tuosta alta. Tai jaa se kaikkien noiden viiden kanavan kautta! Olisin utelias kuulemaan myös Sinun kommenttisi asiasta alla olevan kommenttilaatikon kautta! Anna palaa ja tee päivästäni mahtava! :-)

 


  • 0

Testaa parissa minuutissa, kuinka valmiita olette tulevaan muutokseen

Tags : 

Kuinka muutoskykyiseksi arvioit oman organisaatiosi? Entä kuinka hyvin arvioit hankkeesi onnistuvan saavuttamaan sille asetetut tavoitteet aikataulussa? Miten paljon teillä on projektissa muutosjohtamisosaamista?

Alla oleva pikatesti perustuu muutosjohtamiseen liittyvässä tutkimuksessa löydettyihin (Prosci, 2012) viiteen yleisimpään tekijään, joihin panostamalla on saavutettu menestystä organisaatioiden muutoshankkeissa. Arvioi jokaista tekijää asteikolla 1 – 5:

1 = vahvasti eri mieltä   |    2 = eri mieltä    |    3 = neutraali   |    4 = samaa mieltä    |    5 = vahvasti samaa mieltä

Aktiivinen ja näkyvä johdon sponsorointi Pisteet:
Projektille on nimetty ylimmästä johdosta sponsori (=asian omistaja), joka pystyy tekemään nopeita päätöksiä.
Projektin sponsorilla on selkeä käsitys omasta roolistaan projektin sponsorina.
Sponsori on valmis, halukas ja osaava osallistumaan tehtäväänsä näkyvästi ja aktiivisesti läpi koko projektin.
Sponsori on valmis, halukas ja osaava rakentamaan yhteistyöverkoston bisneksen avainjohtajien kanssa.
Sponsori on valmis, halukas ja osaava pistämään itsensä likoon ja kommunikoimaan suoraan työntekijöiden kanssa.
Säännöllinen ja avoin kommunikointi muutoksen tarpeesta Pisteet:
Ollaan luomassa viestintäsuunnitelmaa, joka identifioi kohderyhmät, joihin muutos tulee vaikuttamaan.
Viestintäsuunnitelma hyödyntää organisaation parhaita muutoksen viestinviejiä.
Viestintäsuunnitelmassa on nostettu esiin kaksi keskeistä asiaa: miksi täytyy muuttua, mitkä ovat riskit, jos ei muututa.
Viestintä kertoo koko ajan, kuinka muutos hyödyttää organisaatiota ja kuinka valmiita käyttäjät ovat ottamaan vastaan muutoksen.
Viestintä on aikataulutettu säännölliseksi läpi projektin.
Jäsennelty tapa lähestyä muutosjohtamista Pisteet:
Kokonaisvaltaista ja jäsenneltyä muutosjohtamismallia ollaan valitsemassa ja ottamassa käyttöön.
Yksityiskohtaista muutosjohtamisstrategiaa ollaan kehittämässä.
Muutosjohtamiseen liittyviä suunnitelmia ollaan luomassa.
Muutosjohtamisen aktiviteetteja ollaan integroimassa projektisuunnitelman rinnalle heti projektin alusta lähtien.
Muutokselle omistautuneet resurssit Pisteet:
Projektiin on nimetty osaavat resurssit, jotka vastaavat ja toteuttavat projektin muutosjohtamista käytännössä.
Muutosjohtamisen ammattilaiset ovat projektin käytössä koko projektin ajan – suunnitteluvaiheesta lähtien projektin käyttöönoton varmistamiseen.
Muutosjohtamisen asiantuntijoille on järjestetty riittävä koulutus.
Työntekijöiden osallistuminen Pisteet:
Työntekijät ovat antaneet oman panoksensa ratkaisua suunniteltaessa.
Palautteen keruu on järjestetty ennakoivasti ja suunnitelmallisesti.
On luotu mittarit, joilla mitataan työntekijöiden sopeutumista muutokseen.
Yhteispisteet:

Kuvan alta löydät taulukon, jossa on pisteiden tulkinta.

Quick test

Pisteiden tulkinta:

81 – 100 Teet loistavaa työtä muutosjohtamisen alueella projektissasi. Muutosjohtamisen tehoa mitattaessa saavutat mitä todennäköisimmin projektille asetetut tavoitteet aikataulussa.
60 – 80 Vielä on työtä jäljellä. Olet kuitenkin oikeilla jäljillä muutamilla osa-alueilla, mutta koko projektin muutosjohtamista ajatellen, projektin menestyksen varmistaminen vaatii vielä lisäpanostuksia.
Alle 59 Välittömiä ja merkittäviä toimenpiteitä vaaditaan, jotta projekti saadaan raiteilleen. Tutkimusten mukaan projektit, joissa muutosjohtaminen on hoidettu tehottomasti, kohtaavat enemmän vastustusta ja yllättäviä esteitä eivätkä todennäköisesti saavuta tavoitteitaan.

Kerro, oliko pikatestistä hyötyä projektisi ja organisaatiosi muutoskyvyn arvioinnissa.


  • 0

Miten saat täydet tehot ja bisneshyödyt irti uudesta sovelluksestanne

Tags : 

Mietihän vaikka yrityksenne viimeisintä ERP-käyttöönottoa tai intranet-uudistusta. Kuinka monipuolisesti sinä itse hyödynnät työssäsi näitä uusia työkaluja?

Joko osaat esimerkiksi hyödyntää uuden intranne ryhmätyökaluja, jotta saat kerättyä eri puolilla maailmaa työskentelevältä porukaltasi heidän ideansa talteen tehokkaasti ja sitoutettua heitä toimimaan yhteistyössä yhteisten tavoitteidenne eteen?

Vai jäikö uuden intranne käyttöönotto sille tasolle, että porukka käy siellä vain lukemassa uusimmat nimitysuutiset ja ruokalistan? Kuinka se hyödyttää bisnestänne? Ostitteko uuden intra-sovelluksen kaikkine hienouksineen vain siksi, että teillä on uusi paikka, jossa julkaisette ja säilötte uutisianne, kuten teitte edelliselläkin intrallanne? Eikö mikään muuttunutkaan paremmaksi?

Jokaisen uuden sovelluksen pitää tarjota liiketoiminnallesi merkittäviä bisneshyötyjä ja muuttaa liiketoimintaanne paremmaksi ja tuottavammaksi.

Paraskaan tekniikka ei riitä, jos käyttäjät eivät käytä uutta ratkaisua ”oikein”

Pelkkä tekniikan vaihtaminen ja prosessien uudistaminen eivät riitä, jos ihmiset eivät käytä uutta ratkaisua sovitulla tavalla. Koko organisaatiolla on paljon opittavaa ja oppi pitäisi saada käyttöön nopeasti ja bisneksen normaalia pyörimistä häiritsemättä.

Mieti, kuinka voit soveltaa esimerkiksi seuraavia keinoja parantaaksesi tärkeimpien sidosryhmiesi muutosvalmiutta ja –nopeutta uuden sovelluksen monipuoliseen hyödyntämiseen:

1.Millainen on teille sopivin muutosjohtamisstrategia ja –suunnitelma?

Käyttöönottoprojektillanne on takuuvarmasti erinomainen projektinjohtomalli ja -suunnitelma, joiden mukaan käyttöönotto etenee ja kaikki tekniset asiat tulee tehtyä ajallaan.

Sen lisäksi tarvitset muutosjohtamisstrategian ja –suunnitelmat, viestintä- ja koulutussuunnitelmat ja monta muuta työkalua, joiden avulla varmistat, että saat organisaatiosi ihmisille sellaisen osaamisen ja valmiuden, että he pystyvät käyttöönoton jälkeen käyttämään uutta työkalua monipuolisesti omaksi ja liiketoimintanne hyödyksi.

2.Kuinka hoidat käyttöönoton riskienhallinnan?

Mistä riskit yleensä johtuvat ja kuinka ne realisoituvat? Juuri niin, ihmisten tekemisistä tai tekemättä jättämisistä. Aina.  Ja kokemuksesta tiedän, että ihmiset ovat sangen luovia, kun he yrittävät välttää hyviä ja hyödyllisiäkin muutoksia, koska kaikki muutokset vaativat aina uuden oppimista normaalityön lisäksi.

Mieti esimerkiksi sellaista tyypillistä tilannetta käyttöönottoprojektin aikana, että työnjohto ei päästä alaisiaan koulutuksiin, koska työnjohtaja on jo antanut osan työntekijöistään käyttöönottoprojektiin puhdistamaan dataa (data cleaning), testaamaan järjestelmää ja tekemään koulutuksia. Jonkunhan pitäisi tehdä ne työtkin käyttöönoton aikana.

Ilman koulutuksia työntekijät eivät kuitenkaan opi käyttämään uutta sovellusta monipuolisesti, vaan opettelevat tekemään sillä vain ja ainoastaan pakolliset tehtävät.

3.Miten ajattelit hoitaa viestinnän?

Tiesitkö, että merkittävissä muutoksissa pääviestiä pitää toistaa keskimäärin 17 kertaa, jotta viestisi menisi läpi? Viestintä ei siis hoidu yhdellä tiedotteella eikä tiedotustilaisuudella henkilöstölle. Tarvitset siihen paljon toistoja, selkeän pääviestin sekä sitoutuneen ja osaavan johdon toistamaan näitä viestejä kerta toisensa jälkeen kaikissa mahdollisissa tilaisuuksissa kaikille määritetyille sidosryhmille – asiakkaita ja avaintoimittajia unohtamatta.

Tärkeintä muutoksista viestittäessä on, että esimiehet kertovat muutoksen syistä, tarkoituksesta, etenemisestä ja vaikutuksista alaisilleen säännöllisesti koko käyttöönottoprojektin ajan.

Monipuolisen ja säännöllisen viestinnän avulla ihmiset oppivat kysymään tarvitsemaansa tietoa ja kuulevat oppimisen kannalta riittävän usein, mitä hyötyä heille on uudesta sovelluksesta ja kuinka he oppivat saamaan siitä parhaat tehot irti omaksi ja liiketoiminnan hyödyksi.

4.Mitä vaikutuksia uudella sovelluksella on bisnekseenne?

Muutosjohtamisen ehkä tärkein – ja samalla haastavin – osa-alue on muutoksen vaikutusten kaivaminen esiin. Projektin alussa tiedetään vasta hämärästi, mitä vaikutuksia uudella sovelluksella on bisnekseen. Mutta ketä kiinnostaa kuulla, että ”projektin tavoitteena on saavuttaa merkittäviä kustannussäästöjä ja tehostaa toimintaa”? Jokainen haluaa tietää, mitä tämä muutos minulle merkitsee.

Uuden sovelluksen pitäisi muuttaa jotakin paremmaksi, muutenhan sen käyttöönotossa ei olisi mitään järkeä. Silloin muutoksella todennäköisesti on vaikutusta ainakin teknologiaan, työntekijöiden rooleihin ja vastuisiin, prosesseihin ja kenties täysin uuteen ajattelu- ja toimintatapaan tehdä liiketoimintaa.

Sovelluksen testausvaiheessa aletaan vasta saada konkreettisempaa tietoa siitä, kuinka muutos vaikuttaa minuun ja minun työhöni. Lisäksi sidosryhmiesi pitää tietää mahdollisimman hyvissä ajoin, mitä heillä pitää olla valmiina ennen käyttöönottoa. Silloin on hyvä, jos sinulla on valmis konsepti, kuinka teet tunnetuksi näitä projektin vaikutuksia alaisillesi, asiakkaille ja avaintoimittajillesi.

Mitä paremmin ihmiset tietävät muutoksen vaikutukset työhönsä, sitä todennäköisempää on, että he osaavat ja ovat motivoituneita hyödyntämään sovellusta monipuolisesti käyttöönoton jälkeen.

5.Kuinka organisoit koulutukset?

Ennen sovelluskoulutukset olivat helppoja: nimettiin porukkaa super usereiksi, jotka tekivät koulutusmateriaalit ja kouluttivat. Käyttöönoton jälkeen he sitten juoksivat avustamassa oman osastonsa ihmisiä alkuvaikeuksien kanssa.

Nyt ovat asiat toisin. Ihmiset eivät enää suostu niihin perinteisiin näpyttelykoulutuksiin eikä sellaisia kai ole enää kenelläkään aikaa, varaa eikä haluakaan järjestää. Pitää olla verkkomateriaalia ja –koulutuksia, tilaisuuksia harjoitella uuden sovelluksen käyttöä, mahdollisuudet osallistua täydennyskoulutuksiin  jne.

Mitä tehokkaammat ja innostavammat koulutukset pystyt järjestämään, sitä paremmat oppimistulokset saavutat. Ja taas olet askeleen lähempänä tavoitettasi, että sovellusta hyödynnetään suunnitellulla tavalla.

6.Löytyykö sinulta vielä aikaa mitata ihmisten valmiutta käyttöönottoon?

Yksi tärkeä muutosjohtamisen osa-alue on muutoksen monitorointi ja palautteen kerääminen. Vain mittaamalla organisaation ihmisten valmiutta muutokseen pystyt tekemään ehkä kovimman päätöksen koko projektin aikana: go/no go –päätöksen.

Luuleminen ja usko eivät yksin riitä, vaan tarvitset kovaa faktaa. Sinun pitää tietää koko ajan, kuinka vahvalla pohjalla olette käyttöönotossa, eteneekö projekti tekniikan ja myös ihmisten valmiuksien osalta odotetusti, onko projektiryhmä hoitanut hommansa ajallaan, ovatko johtoryhmän jäsenet ja esimiehet tehneet kaikkensa, että sidosryhmät ovat valmiit ottamaan uuden ratkaisun käyttöönsä ja käyttämään sitä sovitulla tavalla.

Lisäksi asiakkaitasi ja avaintoimittajiasi rauhoittaa kovasti, kun he kuulevat, että toimitusajat pitävät käyttöönotosta huolimatta. Projektin teknisiä kumppaneita kiinnostaa tietää, että he ovat vapaat lähtemään aikataulun mukaisesti seuraavaan projektiin. Hallitus ja johtoryhmä haluavat varmasti pitkin projektia pitävää faktaa siitä, että budjetissa ja aikataulussa pysytään. Keskijohto haluaa tietää, että homma hoituu ja porukalla on tarvittava osaaminen käyttöönoton jälkeen. Jne., jne.  Pelkkä koulutuspalautteen keruu ei siis riitä, vaan sinun on koottava palautetta pitkin projektia.

Mitä ammattimaisemmin olet seurannut ja kerännyt tietoa organisaatiosi osaamisesta ja muutosvalmiudesta, sitä todennäköisempää on, että porukka osaa käyttää uutta ratkaisua sovitulla tavalla monipuolisesti bisneksenne hyödyksi.

7.Kuka koordinoi ja toteuttaa muutosjohtamisaktiviteetteja?

Organisaatiossasi on varmasti viety lukemattomia muutoshankkeita läpi menestyksellä, organisaatioosi on kertynyt muutoskykyä ja teillä on resurssit viedä muutos tehokkaasti läpi.

Joko olet miettinyt kenellä on aikaa, osaamista ja kokemusta hoitaa seuraavan hankkeesi muutosjohtaminen? Entä kuinka paljon organisaatiostanne löytyy motivaatiota muutoksen läpivientiin? Löytyykö teiltä itseltänne valmiit muutosjohtamismetodiikat ja –työkalut? Onko teillä riittävästi aikaa luoda ja testata mallipohjia, mittareita ja toimintatapoja, joilla pienennetään riskiä häiritä käyttöönotolla varsinaista liiketoimintaa? Oletteko päivittäneet muutosjohtamistyökalunne ja -resurssinne tämän päivän tasalle?

Jos ette, silloin kokenut muutosjohtamisen ammattilainen varmistaa organisaatiosi johdon taidot viedä kyseinen muutos läpi ammattimaisesti sekä mahdollistaa asiantuntijoidenne keskittymisen uusien liiketoimintataitojen oppimiseen ja varsinaiseen käyttöönottoon.

Ja vielä yksi kysymys: kuinka käyttöönottonne viimeksi sujui?

Autan mielelläni organisaatiosi muutoskyvyn kartoituksessa. Se on nopea (noin 1 – 3 tuntia) ja hyvä tehdä päätöksenteon pohjaksi ennen projektin aloitusta.

Tietysti rakastan sitä, että sisältöäni jaetaan ja siitä keskustellaan. Jos pidit tästä postuksesta ja haluat levittää sanaa blogistani, niin ”LinkedInitä” se, ”Twiittaa” se, ”Facebookita” se, Google plussita” se tai lähetä sähköpostia tuosta alta. Tai jaa se kaikkien noiden viiden kanavan kautta! Olisin utelias kuulemaan myös Sinun kommenttisi asiasta alla olevan kommenttilaatikon kautta! Anna palaa ja tee päivästäni mahtava! :-)